어떻게 질문해야 할까

.들어가며?왜 질문을 해야 할까?

제1장 질문의 힘
달에도 가는 세상인데 왜 쓸 만한 의족은 못 만들지?
질문은 어떤 효과가 있는가?
계속 새로운 질문을 해야 하는가?
질문이 답보다 더 중요해지고 있는가?
요즘 세상에는 ‘아는 것’이 쓸모없다고?
왜 모든 것은 ‘왜’에서 시작할까?
질문에서 행동으로 어떻게 옮겨가는가?

제2장 왜 질문을 하지 않게 될까
왜 아이들은 질문을 많이 할까?
왜 갈수록 질문이 줄어들까?
질문을 장려하는 학교를 만들 수 있을까?
수업시간에 질문할 권리가 있는 사람은 누구일까?
질문하기가 타고난 능력이라면 왜 배워야 하는가?
질문 방법을 스스로 배울 수 있을까?

제3장 혁신적인 3단계 질문 기법
왜…
왜 사진이 나올 때까지 기다려야만 할까?
왜 한 발 뒤로 물러나야 앞으로 나아갈 수 있을까?
왜 조지 칼린은 모두가 놓친 걸 볼 수 있었을까?
왜 매트리스가 남는데 숙소가 부족할까?
왜 ‘질문에 질문을’ 해야 할까?
만약…
만약 음악 DNA 지도를 만들 수 있다면?
만약 뇌가 울창한 나무로 뒤덮인 숲이라면?
만약 질문에 대해 생각하면서 잠을 잔다면?
만약 일부러 틀린 생각을 한다면, 그래서 짝짝이 양말을 판다면?
어떻게…
어떻게 질문에 실체를 부여할까?
어떻게 (맨 위에 마시멜로를 올려놓아도) 무너지지 않는 탑을 만들까?
어떻게 부러진 의족을 사랑할 수 있을까?
다 같이 교향곡을 만든다면?

제4장 기업과 질문
왜 똑똑한 기업가들이 실수를 할까?
왜 우리는 비즈니스를 하는가?
만약 우리 회사가 존재하지 않는다면?
만약 우리가 단순한 기업이 아니라 대의명분이 될 수 있다면?
어떻게 좀 더 나은 실험을 할 수 있을까?
질문을 브레인스토밍하면 더 좋은 아이디어가 떠오를까?
사람들이 불확실성을 포용하는 리더를 따를까?
기업의 사명선언서는 사명질문서가 되어야 할까?
어떻게 질문하는 문화를 만들 수 있을까?

제5장 삶과 질문
왜 ‘질문하는 삶’을 살아야 할까?
왜 산을 오르는가?
왜 질문을 피하는가?
만약 ‘달려들기’ 전에 뒤로 물러난다면?
만약 이미 가진 것으로 시작한다면?
작은 변화를 하나 준다면?
만약 실패할 수 없다면?
어떻게 뚜껑을 비집어 열고 페인트를 휘저을 수 있을까?
어떻게 아름다운 질문을 찾을까?

.감사의 말
.주석
.옮긴이의 말

변화를 추구하고 싶다면 친숙한 생각 패턴과 손쉬운 가정에서 벗어나야 한다. 늘 사용하는 신경로에서 방향을 홱 틀어야 한다. 주로 질문하기를 통해 그렇게 한다. 오늘날 끊임없는 변화 속에서 살아가는 우리는 자동 모드로 움직이는 시간을 줄이고 질문 모드로 움직이는 시간을 늘려서 자신이나 타인의 삶에서 발견되는 여러 문제를 해결하거나 창의성을 발휘하는 방법을 찾아야 한다. 적응하려 하고 커리어를 재창조하고 삶과 일이나 퇴직의 개념을 바꾸고 우선순위를 점검해야 한다. _‘들어가며?왜 질문을 해야 할까?’에서

4~5세 아동은 질문하기에 가장 이상적인 상태가 된다. 질문에 필요한 언어 기술을 습득했고, 뇌에서 확장과 연결이 여전히 활발하게 일어나는데다 이름표나 추측 없이 사물을 바라보기 때문이다. 다시 말하자면 완벽한 탐험가의 조건이다. …… 어른들은 아이들이 답에 별로 신경 쓰지 않는다고 생각한다. 루이스 C. K.의 코미디에서처럼 아이들은 아무리 답을 해줘도 또다시 ‘왜’라고 물으니까. 하지만 실제로 아이들은 답에 큰 관심을 기울이는 듯하다. 최근 미시간 대학교의 연구진은 취학 전 아동들이 ‘왜’라고 묻는 이유는 어른들을 귀찮게 하거나 대화를 질질 끌기 위해서가 아니라 “사물에 대해 자세히 알아보기 위해서”임을 발견했다. 그 연구에서 아동들은 질문에 대한 설명을 들었을 때 동의하고 만족하거나 추가 질문을 했다. 처음 질문을 반복하는 이유는 알맞은 대답을 얻지 못했거나 답이 불만족스러워서였다. _‘제2장 왜 질문을 하지 않게 될까’에서

‘만약’이 상상이고 ‘어떻게’는 행동이라면 첫 번째 ‘왜’ 단계는 보기?이해하기와 관련 있다. 그저 눈을 뜨고 주변을 살피면 되니까 쉬워 보이지 않는가? 하지만 에드윈 랜드는 바로 눈앞에 놓인 문제를 보지 못했다. 처음에는 제니퍼만 그것을 볼 수 있었다. 그렇다면 ‘왜’ 질문을 잘하기 위해서는 두 개의 선택권이 있다. 당신이 놓치는 것을 볼 수 있는, 호기심 많고 말 많은 서너 살짜리 어린아이와 일상을 함께하는 것이다. 또는 호기심 많은 어린아이처럼 세상을 바라보도록 관점을 바꿀 수도 있다. 하지만 후자는 결코 쉽지 않다. 새로운 눈으로 사물을 바라보려고 노력해야 한다. _‘제3장 혁신적인 3단계 질문 기법’에서

혁신적인 질문이 기업 전체로 퍼져나가려면 아이디어를 개발하고 전반적으로 긍정적인 분위기의 질문을 하고(긍정적 탐구) 개방적이고 포함적인 언어(어떻게 우리는?)를 사용하려는 의지가 있어야 한다. 탐구적 질문에 현실적인 질문(비용이 얼마나 들까? 새로운 업무를 누가 맡을 것인가? 아이디어가 실패하면 어떻게 되는가?)으로 대응하는 것은 토론에서 중요한 위치를 차지하지만 초기 단계에서는 그렇지 않을 수도 있다. 질문하는 문화 만들기에는 판단을 뒤로 미루고 새로운 아이디어와 중요하고 거대한 질문을 살펴보는 방법을 가르치는 일도 포함된다. 이것은 꼭 필요하다. 질문에 너무 빨리 대답하려 하거나 ‘악마의 대변자’처럼 무조건 반박하도록 길들여진 사람이 많기 때문이다. 현실주의자들에게는 혁신적인 질문이 비현실적인 것에서 시작해 현실적인 것으로 나아간다는 사실을 보여줘야 한다. 몽상가들에게는 거대하고 야심차고 비현실적인 질문을 떠올릴 순간이 주어져야 한다. 아이디어를 현실로 만들려고 노력하는 ‘어떻게’ 단계에서는 실용주의적인 ‘시행자’(민 바사두르가 사용하는 단어다)가 장악할 것이다. _‘제4장 기업과 질문’에서