핵심에 이르는 혁신

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1부| 구호를 현실로
01 혁신이라는 새로운 과제
02 혁신의 전제조건
03 새로운 전략적 통찰의 기반 구축

2부| 혁신파이프라인의 확장과 개선
04 새로운 기회의 급류 형성
05 비즈니스 모델의 혁신

3부| 새로운 성장기회의 평가와 정렬
06 적당한 시기에 던지는 올바른 질문
07 혁신구조물의 구축

4부| 혁신의 보상 극대화
08 자원의 관리와 배가
09 혁신투자의 속도조절과 위험관리

5부| 근본적인 혁신역량의 구축
10 공급과 수요의 역동적인 균형 유지
11 체계적인 혁신역량의 구축
12 혁신의 지속성 확보
주

마라톤에 해당하는 기회는 실현하는 데 훨씬 오랜 기간이 소요된다. 기술을 개발하고, 비즈니스 모델을 정립하며, 인지도를 얻는 데 몇 년의 시간이 걸릴 수도 있다. 고해상도 텔레비전, 유전자 대체요법, 음성인식 소프트웨어, 연료전지 자동차 같은 경우를 생각해보라. 이들이 모두 굉장히 실현하기 어렵고 오랜 기간이 소요되는 혁신들이다. 네슬레의 캡슐커피를 이용하는 에스프레소 기계인 네스프레소나 유기농 슈퍼마켓인 홀푸드마켓 같은 획기적인 제품 콘셉트나 비즈니스 모델도 구현하는 데 몇 년이 걸렸다. - 9장 225쪽 중에서

70퍼센트의 혁신을 외부 소스에서 얻는다는 P&G의 열린 혁신정책은 최고경영자인 A.G. 래플리가 주도한 것이다. 120년 역사의 GE를 상상력을 자극하는 기민한 기업으로 바꾸어서 유기적인 성장을 유도한다는 사명은 CEO인 제프 이멜트가 직접 만든 것이다. 시멕스를 혁신기업으로 만들기 위한 동력은 CEO인 로렌조 잠브라노에게서 나온 것이다. 혁신을 월풀의 핵심역량으로 만든다는 목표는 CEO인 데이빗 휘트웜이 세운 것이고, 혁신을 일상화한다는 비전은 현 CEO인 제프 페티크가 재천명하고 더욱 강화한 것이다. - 11장 281~282쪽 중에서

조직행동의 전문가인 크리스 아지리스(Chris Argyris)는 행동이론으로 이러한 현상을 설명한다. 그의 이론이 말하는 바는 경영자들이 아무리 혁신을 주창하며 특정한 행동을 촉구해도 실제 행동은 잠재적인 가치관과 사고방식에 영향을 받는다는 것이다. 다시 말해서 그들은 이중성을 의식하지 못한 채 외부로 천명하는 말과 다른 믿음을 고수한다. - 11장 298쪽 중에서

지금까지 혁신에 대한 경영서적들은 그 점에서 결코 큰 도움이 되지 못했다. 그중 다수는 창의적인 사고를 자극하거나 브레인스토밍 기술을 개선하는 데 중점을 두고 있다. 어떤 책들은 기업들이 혁신을 조직적인 프로세스로 이해나는 데 기여하기도 했지만 아직까지 경영진의 사고에 실질적인 영향을 끼친 책은 없는 것 같다. 혁신전략가인 래리 킬리(Larry Keely)는 이에 대해 "혁신 분야는 현재 거머리와 연고 그리고 영약이 최신 처방이던 시대의 의학과 비슷한 수준에 있다"고 말했다. - 1장 37쪽 중에서

다음은 스콧 페이지(Scott Page)가 캘리포니아공과대학에서 행한 실험에 대해 쓴 글이다. "문제해결 능력을 갖춘 다양한 인력으로 구성된 그룹은 가장 똑똑한 사람들로 구성된 그룹보다 꾸준하게 더 나은 성과를 올렸다. 한 그룹은 무작위로(즉, 다양한 사람으로), 다른 그룹은 가장 뛰어난 사람들로 구성하면 거의 언제나 첫 번째 그룹이 두 번째 그룹보다 나았다." - 2장 56쪽 중에서

고객이 선택의 문제에 직면하는 상황을 찾고 해결책을 구상해보라. 종종 고객은 둘 다를 가질 수 없고 이것 아니면 저것을 선택해야 한다. 고객에게 동시에 두 가지를 모두 제공하는 방법을 찾는다면 어떨까? (중략) 도요타는 저가와 고품질을 동시에 제공하여 자동차산업의 규칙을 바꾸었다. 코스트코는 저가와 양질의 제품을 동시에 제공하여 유통산업에서 도요타와 비슷한 변화를 일으켰다. 자라(Zara)와 H&M 같은 기업은 디자인이 뛰어난 의류를 상대적으로 저렴한 가격에 판매한다. - 3장 82쪽 중에서

그러다가 과거의 패러다임을 완전히 뒤집은 W. 에드워드 데밍과 그의 동료들이 나타나 경영진은 일선 직원에게 통계적 공정 관리(statistical process control)를 가르쳐야 한다고 주장했다. 다시 말해서 일선 직원에게 자율적인 의사결정권을 돌려줘야 한다는 것이었다. 그들은 그렇게 하면 실제로 수익성이 개선된다고 말했다. 그렇게 해서 품질관리 운동이 시작되었다. 이 운동은 일본의 급격한 경제성장을 이끌었고 뒤이어 미국의 제조기업과 소비자들 사이의 관계를 크게 바꾸어 놓았다. - 4장 121쪽 중에서

우리의 정의에 따르면 다음 세 가지 중 하나 이상의 질문을 만족시키는 아이디어는 진정으로 획기적이라고 말할 수 있다. 1. 고객경험과 행동을 극적으로 바꿀 힘을 갖고 있는가? 2. 경쟁우위의 기반을 바꿀 힘을 갖고 있는가? 3. 업계의 경제학을 바꿀 힘을 갖고 있는가? - 6장 167~168쪽 중에서

헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)가 말했듯이 "전략적 사고의 핵심은 합성이다." 개별적인 혁신 사례를 일정한 기준 아래 축적하여 혁신포트폴리오를 구성하려면 모든 아이디어를 10개에서 15개 사이의 서로 다른 군집 내지 분야로 묶은 다음 최종적으로 서너 개를 혁신구조물의 주요 요소로 삼아야 한다. 우리는 이렇게 아이디어를 분류하는 기준을 혁신노선이라 부른다. 혁신노선은 기업이 업계의 미래를 변화시키고 경쟁자들로부터 자신을 차별화시키기 위해 나아가고자 하는 방향을 가리킨다. - 7장 182쪽 중에서

C.K. 프라할라드와 게리 해멀은 달성기간이 다른 기회를 '단거리 경주와 마라톤'으로 구분한다. 단거리 경주는 고객에게 명확하고 큰 혜택을 줄 수 있고, 이미 기술이 확보되어 있으며, 거대한 잠재시장이 기다리고 있어서 금세 실현할 수 있는 기회를 말한다. 넷플릭스, 핫메일, 스카이프, 마이스페이스, 유튜브, 페이팔, 디렉티브이(DirecTV) 등의 경우가 그러하다. - 9장 225쪽 중에서