성공한 전략 실패한 전략

이 책을 읽기 전에

1. 차별화.고급화 전략은 과연 이윤을 남기고 있는가
2. 저렴하게 판매해도 과연 이익이 남는가
3. 포인트 카드는 기업에 이득인가 손실인가
4. 상품의 수명은 곧 회사의 수명인가
5. 어떻게 적자 회사가 흑자 회사를 매수할 수 있는가
6. 기업은 이익을 어디에 투자해야 하는가

에필로그
주 해설

전 세계적으로 폭발적인 인기를 얻고 있는 대표적인 명품 브랜드 루이뷔통(Louis Vuitton)은 많은 고급 브랜드를 산하에 두고 있는 모엣 헤네시 루이뷔통(LVMH)이라는 기업의 한 사업 부문이다. 이 기업은 루이뷔통 외에도 셀린느(Celine), 로에베(Loewe), 지방시(Givenchy), 태그호이어(Tagheuer) 등 유명한 고급 브랜드를 거느리고 있다. 그 중 루이뷔통의 매출 대비 영업이익률은 50%가 넘는 높은 수익을 올리고 있다. 일반적으로 고급 제품은 비싸게 판매되기 때문에 그만큼 높은 수익을 얻을 것이라 생각한다. 과연 다른 고급 제품들도 루이뷔통처럼 높은 이익률을 유지하고 있을까? 이를 알아보기 위해서는 먼저 경영의 기본 전략을 파악할 필요가 있다.

‘손해를 보면서 이윤을 남긴다’라는 비즈니스 모델은 디지털 가전 제조회사에서도 예외는 아니다. <표 2-2>와 <표 2-3>은 마쓰시타 전기와 캐논의 영업이익률을 비교한 것이다. 마쓰시타 전기는 플라스마 TV, 디지털카메라 등에서 인기 상품을 내놓고 있는 전자공학 산업의 선두 기업이다. 2001년, 창업 이래 처음으로 거액의 적자를 냈지만 그 뒤 과감한 구조조정과 히트상품을 줄줄이 내놓으면서 이전의 명성을 되찾는 듯했다. 하지만 영업이익이 3000억 엔이 넘어선 2004년조차 매출영업이익률은 3.5%에 불과했다. 이에 비해 캐논의 매출영업이익률은 15%가 넘는다. 두 회사의 영업이익률이 이렇게 큰 차이를 보이는 이유는 어디에 있는 것일까?

포인트의 원조는 항공회사의 마일리지다. 미국의 한 조사에 따르면, 전 세계 항공사 이용객이 보유하고 있는 미사용 마일리지는 전체 14조 마일에 달한다고 한다. 항공권 금액으로 환산하면 81조 엔에 달하는 어마어마한 금액이다. 전 세계 항공회사들은 엄청난 금액의 포인트 준비금을 짊어지고 있는 셈이다. 유감스럽게도 일본 항공회사는 마일리지 정보를 공개하지 않아 상세한 내역은 알 수 없다. 하지만 <표 3-4>와 <표 3-5>를 통해 일본을 대표하는 항공회사인 일본항공(JAL)과 전일본공수(ANA)의 실적 변화는 알 수 있다.
2002년에는 테러, 사스, 지진해일 등과 같은 자연재해가 잇달아 일어나면서 항공 수요가 감소했다. JAL과 ANA 모두 실적이 부진했지만 ANA는 이러한 악조건을 딛고 비교적 순조롭게 회복했다. ANA는 마일리지 회원이 1300만 명에 이르며, 300여 개의 호텔 및 레스토랑과 제휴를 맺고 있다. ANA는 제휴한 호텔이나 레스토랑에 마일리지를 판매하고(1마일에 얼마씩을 받고), 소비자는 그곳을 이용할 때마다 ANA의 마일리지를 적립한다. 이후 소비자가 적립된 마일리지로 항공권을 사면 그때 ANA에서 비용이 발생한다. 하지만 제휴 회사에 판매한 마일리지 중 실제로 사용되는 비용은 3분의 2 정도로, 마일리지 매출에서 비용을 뺀 마일리지 서비스 수지를 계산하면 흑자가 된다. 이런 전략이 효과를 발휘하면서 소비자 평가에서 ANA는 JAL보다 높은 점수를 받았고, 수익성이 높아지면서 ANA는 세계적인 우량 항공회사로 발돋움하고 있다.