그들은 왜 싸우지 않는가

[추천의 글] 저성장 시대, 살아남는 기업은 무엇이 다른가
[서문] No. 1이 아닌 Only 1으로

제1장 경쟁하지 않는 경쟁전략이란
01 경쟁의 메리트와 디메리트
경쟁의 다섯 가지 메리트
경쟁의 세 가지 디메리트
02 경쟁이란 본래 어떤 뜻인가
전략으로서의 경쟁
생존 방식으로서의 경쟁
03 경쟁하지 않고 수익을 올릴 수 있을까
04 경쟁 지위의 유형화
05 시장 선두 기업은 어떤 전략을 쓸까
주변 수요 확대
동질화 전략
비가격 대응
최적 점유율 유지
06 경쟁하지 않는 세 가지 전략
시장 나누기: 니치 전략, 딜레마 전략
공생하기: 협조 전략

제2장 니치 전략: 시장을 제한하여 규모를 통제하라
01 니치 전략에 대한 몇 가지 오해
니치 시장은 매출이 적다?
니치 전략은 차별화 전략이다?
니치 전략은 집중 전략이다?
니치 시장의 반대는 선두 시장이다?
성공을 어떻게 예측할 것인가
02 시장 선두 기업의 진입을 막아라
시장을 크게 키우지 마라
이익률을 너무 높이지 마라
시장을 급하게 키우지 마라
03 니치 전략은 양과 질을 제한한다
04 니치 전략의 10가지 유형
품질 한정 니치 전략
전략 1. 기술 니치
전략 2. 채널 니치
전략 3. 특수 니즈 니치
생산량 한정 니치 전략
전략 4. 공간 니치
전략 5. 시간 니치
전략 6. 볼륨 니치
전략 7. 잔존 니치
전략 8. 생산량 한정 니치
양과 질 동시 한정 니치 전략
전략 9. 커스터마이즈 니치
전략 10. 전환 비용 니치
05 니치 기업을 위한 비즈니스 플랜
두 가지 성장 전략
멀티 니치 전략
챌린지로 전환하기
06 니치 전략의 핵심과 실행

제3장 딜레마 전략: 선두 기업의 강점을 약점으로 바꿔라
01 딜레마는 어떻게 경쟁 수단이 되는가
시장 선두 기업의 우위 요소를 족쇄로 만들라
하위 기업의 무기는 딜레마다
02 딜레마 전략의 네 가지 유형
기업 자산의 부채화
시장 자산의 부채화
모순 유도 전략
자기 잠식 전략
03 딜레마 전략의 핵심과 실행

제4장 협조 전략: 밸류 체인의 일부를 담당하라
01 협조란 무엇인가
02 비즈니스의 바탕은 코피티션이다
03 밸류 체인을 정복하라
밸류 체인: 기업이 만드는 가치
협조 전략의 핵심은 밸류 체인이다
밸류 체인의 기능을 대체, 추가하다
04 협조 전략의 네 가지 유형
컴피턴스 프로바이더: 모든 기능을 제공하라
레이어 마스터: 일부 기능을 제공하라
마켓 메이커: 새로운 기능을 추가하라
번들러: 타사 제품도 받아들여라
05 협조 전략의 핵심과 실행

제5장 싸우지 않고도 성장하는 전략을 위해
01 처음부터 전략 방향을 명확하게 설정하라
02 각 전략의 과제와 극복 방법

주
참고문헌

대기업 종사자들이 종종 “우리 회사에서는 최저 몇 억엔 이상 매출이 나지 않으면 사업으로 보지 않는다”라는 말을 하는데, 이는 곧 시장 선두 기업이 진입하기 위한 최저 시장 규모의 하한선이 존재한다는 것을 보여준다. 바꿔 말하면, 시장 규모가 너무 크면 선두 기업의 진입을 야기할 수 있다.
#_메이코 상회
메이코 상회는 종이 분쇄기 분야의 선두 기업이다. 종이 분쇄기를 필수 사무기기로 인식하는 회사가 많지 않은데다 필요하다 해도 한 대만 구비하는 정도여서, 사무기기 시장 전체를 놓고 보면 결코 규모가 큰 시장은 아니다. 메이코 상회는 1970~1980년대 버블 경제기에 종이 분쇄기 사업을 확장했다. 그러자 종이 분쇄기 시장이 일정 규모를 넘어선 것을 보고 리코(RICHO)라는 대기업 사무기기 제조업체가 뛰어들었다. 메이코 상회와 리코가 정면 대결을 한다면 승패는 뻔했다. 그러나 얼마 지나지 않아 버블 경제의 붕괴로 종이 분쇄기 시장이 축소되자 리코는 언제 그랬냐는 듯 종이 분쇄기 시장에서 철수했다. 이는 시장이 일정 규모를 넘어서면 대기업이 진입한다는 것을 보여주는 전형적인 사례다. <제2장 니치 전략>

자기 잠식 전략은 시장 선두 기업이 강점으로 갖고 있는 제품이나 서비스를 잠식시킬 수 있는 제품, 서비스를 출시함으로써 시장 선두 기업에게 딜레마를 일으키는 전략이다.
#_커브스
최근 일본에는 수영장이나 샤워 시설이 없는 단순형 피트니스 클럽이 늘고 있다. 2005년에 미국에서 출발한 커브스가 일본에 상륙한 이래 이와 비슷한 형태의 피트니스 클럽으로 애니타임 피트니스, 조이핏 등이 잇달아 문을 열었다. 커브스는 여러 종류의 트레이닝 머신을 둥글게 배치하여 30분에 한 세트를 마칠 수 있도록 만든 여성 전용 피트니스 클럽이다. 회원들은 대부분 이곳에서 매일 운동을 한다. 회원들이 가벼운 마음으로 방문할 수 있도록 주로 주택가에 입지를 정하고, 프랜차이즈 형태로 점포를 늘려가고 있다. 운영비가 적게 들기 때문에 월 회비도 대기업 피트니스 클럽의 절반 정도다.
커브스는 2012년, 업계 1위인 코마니 스포츠에 이어 업계 2위까지 성장했다. 거기에는 대기업 스포츠 클럽이 섣불리 모방할 수 없는, 단순형 피트니스 클럽만의 특징이 있었다. 기존의 피트니스 클럽을 단순형으로 바꾸기 위해서는 월 회비를 내려야 하는데 이는 매출 감소를 불러올 수밖에 없고 회사 입장에서는 수영장이나 샤워실에 투자한 많은 비용을 회수할 수 없게 된다. 더욱이 기존의 피트니스 클럽은 ‘회비를 많이 내고서도 운동하러 잘 나오지 않는 회원’에 의해 경영이 유지되는 면도 없지 않았는데, 커브스처럼 회원들이 매일 운동을 하러 오면 관리가 어려워져 기존 회원들의 고객만족도가 떨어진다. _ <제3장 딜레마 전략>

번들러란 컴퓨터의 멀티벤더(한 컴퓨터 안에 여러 회사의 부품을 조합하여 시스템을 구축하는 것)처럼 새로운 기능을 추가하는 것뿐 아니라 타사의 제품도 받아들여 고객 가치를 높이는 동시에 다른 경쟁사가 같은 사업에 진출하는 것을 막는 방법이다.
#_글리코
일본의 제과 업체인 글리코는 자사의 과자를 쉽게 구입할 수 있도록 자동판매기 설치를 늘리는 ‘조이모아(ジョイモア)’ 사업을 진행했다. 수영장, 볼링장, 고속도로 휴게소에서는 좋은 반응을 얻었으나 4,000~5,000명 규모의 사람들이 모여 있는 사무실에서는 성공을 거두지 못해 한때 철수했다. 자동판매기로 구입할 수 있는 과자가 정해져 있다는 점이 실패 요인이었다. 과자는 필수품이 아니므로 매일 같은 과자를 먹으면 금방 싫증이 날 수밖에 없다. 그날의 기분에 따라서 먹고 싶은 과자가 달라진다. 자동판매기는 이러한 니즈를 충족하지 못했던 것이다. 이에 고안한 것이 플라스틱 3단 서랍에 다양한 과자를 넣어 두는 ‘오피스 글리코’였다. 매주 배송인이 방문하여 많이 팔린 과자를 보충하고 서랍 한 칸은 새로운 과자로 채워 넣는 방식이다. 이렇게 하면 서랍 속 과자가 3주마다 완전히 다른 종류로 바뀌므로 싫증이 날 염려가 없었다.
오피스 글리코는 사업을 넓히면서 한 가지 결단을 내렸는데, 그것은 오피스 글리코 상자 안에 타사의 과자도 넣자는 것이었다. 오피스 글리코가 성공을 하면 더 많은 상품 라인을 갖춘 대기업 제과업체들이 이를 모방할 가능성이 높다. 그러나 오피스 글리코가 한발 앞서 경쟁사의 제품까지 판매한다면, 한번 오피스 글리코에 익숙해진 소비자들이 굳이 타사로 옮겨가지 않는다. 타사의 상품까지 취급하는 전략이 사용자의 전환 비용을 높여 경쟁사에게 진입 장벽이 되는 것이다. _ <제4장 협조 전략>