팀장님 피드백 좀 해주세요

추천사
프롤로그

1부. 신입을 위한 적응 가이드
01. 적응의 우선순위
02. 현실과 기대
03. 순응, 성장을 위한 예열
04. 역할(Role taking)
05. 첫 상사, 관계에 대한 상호책임
06. 셀프리더십, 양날의 검 위에서
07. 직무관계, 점심 한 끼에서 시작된다
08. 팀워크, 연습 경기에서 증명된다
09. 조직문화, 공식 뒤의 조직문법
10. 올바른 실수
11. 신입에게 성공이란?

2부. 조직의 풍경
01. 신입사원의 말 한마디가 부른 여파
02. 볼펜 하나에 담긴 문화 코드
03. 조직의 금지어
04. 공식을 넘는 뒷문 효과(Backdoor Effect)
05. 조직이 실수를 대하는 방법
06. 전 그저 시키는 대로 했을 뿐인데
07. 조직도를 읽는 법
08. 조직의 쇼잉(Showing)
09. 역설, 문제를 일으키는 사람이 필요한 시대
10. 나는 세상과 얼마나 멀어져 있나?
11. 트렌드 난독증

3부. 상사란 누구인가?
01. 팀장 프로파일
02. 상사란?
03. 팔로워십
04. 상사와 관계
05. 상사 건너뛰기
06. 상사를 힘들게 하는 팀원
07. 상사의 그릇
08. 리더십 대체요인

4부. 팀워크
01. 팀 이름의 정체성
02. 1인치 스피치
03. 팀을 망치는 한마디
04. 팀장의 하소연
05. 우리 팀은 왜 이래?
06. 티키타카 전술
07. 공동 관리
08. 과업 꾸겨 넣기와 틈새 만들기
09. 협력의 맛, 시너지!
10. 팀 분위기 메이커와 파괴자

5부. 인간관계
01. 조직이 직장인들에게 묻는 것
02. 제1의 사회법칙
03. 악마의 친구가 되다
04. 타인의 시선, 거울 이론
05. 자기공개, Show & Tell
06. 대인관계 역량이 뛰어난 막내 사원
07. 너는 되고 왜 나는 안 되는 건데
08. 동업자 의식
09. 첫 인상
10. 태도
11. 인간관계와 커뮤니케이션

6부. 커뮤니케이션
01. 커뮤니케이션 교육, 왜 이렇게 많을까?
02. 이중구속이론, 세대 커뮤니케이션
03. 턴테이킹, 커뮤니케이션 빌런
04. 커뮤니케이션이 질서를 만든다
05. 소통의 기술은 긴장과 이완의 조율에 있다
06. 소통, 참여가 성과다
07. 상향 커뮤니케이션, 내용이 아닌 태도
08. 말의 무게, speech act
09. 밀당 대화
10. 듣기, 청중은 힘이 세다
11. 윤리적 대화, 페이스워크(facework)

에필로그
활용도서
참고문헌

‘현실과 기대’ 중에서
조직은 학교처럼 일일이 설명해주지 않는다. 오히려 신입이 스스로 관찰하고 해석하며 길을 찾아야 하는 부분이 훨씬 많다. 보고 방식, 의사결정 구조, 부서 간 힘의 관계, 암묵적 규범 같은 핵심 요소는 교육받는 것이 아니라 스스로 읽어내야 하는 것이다.
실제로 많은 신입은 상사의 모호한 피드백을 무능이나 무관심으로 오해한다. “왜 기준을 분명히 말하지 않을까?”라고 생각한다. 그러나 다수의 조직에서 ‘모호한 말’은 이상한 일이 아니라 정상적인 상황이다. 상황이 변하고, 조건이 바뀌고, 여러 현실적 제약이 동시에 존재하기 때문에 기준을 명확하게 규정할 수 없는 경우가 훨씬 많다. 그래서 오전에 힘주어 지시했던 보고서 방향이 오후에 아무 설명 없이 바뀌는 일도 발생한다. 이때 신입에게 필요한 것은 정답을 묻는 질문이 아니라 상황과 흐름을 읽는 감각이다.

‘조직이 실수를 대하는 방법’ 중에서
누구나 새로운 환경에서 실수를 할 수 있다. 이직자와 신입사원에게 초기 실수는 통과의례에 가깝다. 문제는 실수 그 자체가 아니라 인정하지 않는 태도에 있다. 해야 할 일을 시도하다가 생긴 책임보다, 하지 않아 생기는 책임이 장기적으로 성장에 더 부정적이다. 조직이 실패를 금기로 묶으면 사람들은 위험 회피에 몰두하고, 학습과 성장은 멈춘다.
실수나 실패를 조직의 학습과 자원으로 전환하기 위해서 리더의 역할은 기준과 한계치를 명확히 규정하고, 그 안에서의 실험을 제도적으로 보호하는 것이다. 시행착오에 대해 감수할 수 있는 조직은 실패를 데이터로 전환하고, 사람을 낙인이 아니라 역량으로 평가한다. 실수를 허용하는 것이 아니라, 옳은 실패를 인정하고 감수하는 것이다. 결국 조직의 발전과 성숙은 실수를 처리하는 방식에서 여실히 드러난다. 실패에 대해 공개적으로 말할 수 있고, 이로부터 배울 수 있으며, 다시 시도할 수 있을 때 비로소 새로운 시도와 도전이 멈추지 않는다.

‘상사를 힘들게 하는 팀원’ 중에서
고객과 팀원에게 균등하게 돌아가야 할 팀장의 주의(attention)와 에너지가 문제 인물 관리에 소모되며, 이는 팀 몰입도와 성과를 급격히 떨어뜨린다. 특히 ‘강자에게 약하고 약자에게 강한’ 전형적인 독성 인재는 팀의 협력가치와 규범을 무너뜨리고, 팀장의 리더십을 무력화시킨다.
이때 중요한 원칙이 있다. 이들이 약한 후배를 괴롭히는 ‘약강(弱强)’의 태도를 보일 때, 팀장은 반드시 ‘강약(强弱)’으로 대응해야 한다. 즉, 힘들더라도 팀장이 직접 이들을 관리하고, 사소한 일이라도 명확한 역할과 책임을 부여하며, 고참 선배나 본인이 직접 통제하는 것이 유일한 해법이다.
팀의 첫 번째 팀원은 팀장 자신이다. 팀장은 자신의 목표와 과제를 명확히 하고, 문제 인물이 이를 방해하지 못하도록 해야 한다. 팀원들은 팀장이 이런 문제를 어떻게 다루는지 주의 깊게 지켜본다. 문제 인물의 불성실함과 무책임, 그리고 동료나 후배를 향한 폭력적 행동을 방치하면, 팀장의 리더십은 무너지고 제2의 또라이 출현으로 이어지곤 한다. 결국 한 사람의 문제를 외면하지 않고 정면으로 다루는 용기와 행동이 팀 전체를 지키는 길이다.