억만장자 효과

서문｜당신의 기업 안에 억만장자가 숨어 있다면?

1장｜억만장자가 되기 위한 주춧돌 놓기: 최고의 창업가에 대한 통념을 버려라
지금까지의 성공 방정식은 다 틀렸다
프로듀서Producer 인재와 퍼포머Performer 인재
모든 억만장자는 본성에 맞서 투쟁한다
억만장자들이 갖춘 5가지 필수 요소
당신의 조직에서 억만장자가 일하게 하라
프로듀서의 능력이 시장에서 발휘되는 방법

2장｜어떤 아이디어가 어떻게 대박으로 이어지는가? : 공감적 상상력
잠재된 가치를 꿰뚫어보는 사고법
전문성을 갖춘 통찰이라면 자신감을 가져라
‘왜 그런지’ 묻고, ‘어떻게 될지’ 예측하라
지식을 쌓지 않으면 공감도 통찰도 없다
시장과 소비자에 대한 이해는 말뿐인가?
시장의 요구가 역량 개선에 앞선다
아이디어는 있지만 행동하지 않는 사람들
공감적 상상력을 키워주는 기업 만들기

3장｜시간을 활용하는 유연하고 창의적인 접근법 : 인내심을 겸비한 긴박감
시간을 대하는 두 가지 상반된 관점
인내심과 긴박감을 동시에 발휘한다는 것
절묘한 타이밍이 주는 몇 가지 교훈
성공 신호가 감지되면 지체 없이 실행하라
성과를 독촉할수록 뻔한 결과물이 나온다
인내심을 겸비한 긴박감이 넘치는 기업 만들기

4장｜좋은 기획이란 무엇이며, 어떻게 시장을 바꾸는가? : 창의적 실행
모든 요소가 고려된 기획은 곧 실행이다
규모를 키울 수 있는 방향으로 재기획하기
완전성을 지닌 기획만이 살아남는다
영업과 거래를 위한 창의적 기획의 필요성
창의적 실행이 원활한 기업 만들기

5장｜실패하는 것보다 기회를 잃는 것을 두려워하라 : 위험을 인식하는 태도
감수할 수 있는 위험과 감수할 수 없는 위험
위험은 감수하는 게 아니라 관리하는 것이다
무엇이 ‘덜’ 위험하고, 무엇이 ‘더’ 위험한가?
최악의 상황에서 최선의 대안을 찾아라
절대 마지막 한 푼은 걸지 마라
끈기는 생존을 위한 가능성이다
위험 방정식을 뒤집을 수 있는 기업 만들기

6장｜억만장자가 최고의 파트너를 찾는 방식 : 리더십 파트너십
탁월함의 이원성: 프로듀서-퍼포머 조합
최상의 성과를 내기 위한 협력 관계
서로의 장점을 극대화하는 방향 찾기
뛰어난 아이디어는 혼자만 가질 수 없다
최고의 파트너는 강력한 추진력
프로듀서-퍼포머 조합을 만드는 방법

결론｜억만장자 효과를 창출하기 위해 반드시 지켜야 할 것들
프로듀서의 능력이 낭비되게 하지 마라
프로듀서 인재를 어떻게 확보할 것인가?
누가 중대한 사안을 결정할 것인가?
실수하더라도 수치심을 안겨주지 마라
준비하지 않으면 기적도 일어나지 않는다

이 책을 쓰기 위해 조사한 세계의 억만장자들
후주

오늘날 비즈니스 리더들, 똑똑하고 노련하며 어느 정도 성공의 반열에 오른 경영자들은 급격한 시장 변화에 따라 자신의 회사가 경계로 밀려나는 모습을 직시하면서 이 문제를 고민하고 있다. 오늘날 비즈니스 환경은 가치를 구축하고 유지하는 데 필요한 모든 기본 전제들이 끊임없이 변하고 있다. 예를 들면 이런 문제들이다. 무엇이 효율적인 규모를 만드는가? 누가 경쟁자인가? 누가 고객인가? 그들은 무엇을 원하는가? 누가 그것을 가졌는가? 어디에 위험이 존재하는가? 최근 프라이스워터하우스쿠퍼스PwC가 기업 CEO들을 대상으로 조사한 결과에 따르면, 절반 이상이 향후 전략을 점진적 또는 대대적으로 바꿔야 할 것이라고 예측했다. 이들 중 70%는 인재를 어떻게 검증하고 채용할지 걱정하고 있었으며, 25%는 인재를 채용한다고 해도 얻을 수 있는 이점이 없다고 생각했기 때문에 눈앞에 놓인 기회를 잡지 않았다고 대답했다. 그러나 수많은 억만장자들이 자기 사업을 시작하기 전에 중기업과 대기업에서 관리직으로 일했다는 사실은 응답자들이 인재 문제를 잘못 생각하고 있음을 말해준다. 그들은 인재를 보유하고 있지만 시간을 들여서 파악하고 육성할 생각을 하지 않는다.
이런 응답들은 다음과 같은 사실을 분명하게 드러낸다. 즉, 오늘날 대부분의 비즈니스 리더들은 급변하는 환경 속에서 지속 가능한 가치를 창출할 수 있는 특정 과제에 대해 어떻게 맞부딪쳐야 할지 모르고 있다. 그들은 경력 전반에 걸쳐 합리적 판단력을 가진 사람들, 즉 세상을 있는 그대로 보고 주어진 현실을 토대로 현명하고 전략적인 결정을 내릴 줄 아는 관리자들을 양성하고 승진시키는 데만 신경을 썼다. 합리적 판단력은 게임의 규칙이 제대로 자리 잡고 있으며, 변수들이 알려져 있을 때 최고로 발휘된다. 하지만 변수들이 계속 바뀌는 세상에서는 어떻게 해야 할까?

기성 기업들은 일상적인 기업 운영에 매몰되어 있어서 현재 고객들이 행동하는 양상을 파악하고 있어도 그 지식을 획기적 제품 개발을 위한 미래의 비전으로 바꾸는 데 어려움을 겪는 경우가 많다. 사라 블레이클리가 스팽스를 출범시키는 과정에서 거의 실패할 뻔했던 이야기는 기성 기업의 좁은 시야를 보여주는 대표적인 사례다.
사무용품 영업으로 생계를 유지하던 스탠드업 코미디언 블레이클리는 젊고 패션 감각이 뛰어난 여성들이 옷을 입을 때 원하는 것에 대한 직접적인 공감적 통찰을 얻었다. (…) 어느 공연 전날 밤이었다. 그녀는 옷을 입으려고 옷장에서 흰 바지를 꺼냈다. 얇은 옷감 겉으로 속옷이 비치는 것이 싫어서 몇 년 전에 사놓고도 입지 않던 옷이었다. 그날 그녀는 어떤 이유에선지 속옷 서랍에서 누드스타킹을 꺼내 발 부분을 잘라내고 바지 안에 입기로 했다. 그 효과는 정확하게 그녀가 바라던 것이었다. 스타킹은 바지 속에서 속옷의 봉제선이 보이지 않게 가려주었다. 그녀는 돈이 될 만한 일을 찾았다는 사실을 직감했고, 사업을 시작하기 위한 준비에 들어갔다. 그러나 제조업체들과 문제가 생겼다. 그녀는 미국에 있는 100군데가 넘는 스타킹 공장과 접촉했지만 모조리 거절당했다. 그들은 고객의 요구에 대한 통찰을 가장 먼저 얻기는커녕 스타킹 시장에서 감소하고 있는 수치가 적힌 간접 데이터만 보고 새로운 아이디어의 가치를 판단했다. 블레이클리의 운은 처음에 제안을 거절했던 한 공장주가 시제품 제작에 동의하면서 비로소 바뀌었다. 무엇이 그의 생각을 바꾸었을까? 그 공장주는 퇴근한 뒤 집에 가서 저녁을 먹다가 10대 딸들에게 블레이클리의 이야기를 했다. 그러자 딸들은 “그런 걸 갖고 싶어요.”라고 말했다. 실제 타깃 고객들의 반응을 접한 그는 스팽스의 잠재력에 대한 생각을 바꿨다. 그렇게 10억 달러짜리 사업이 탄생했다. 우리 가운데 뛰어난 아이디어를 거절했다가 나중에 다른 사람이나 기업이 성공시키는 모습을 지켜봐야 했던, 저 수많은 스타킹 제조업체와 비슷한 상황에 놓인 사람이 얼마나 많을까?

우리가 조사한 바에 따르면 사람들이 일반적으로 생각하는 것처럼 프로듀서가 다른 사람들보다 예측력이 뛰어나다는 일관된 증거는 없었다. 그들 역시 투자 시기도, 제품을 출시할 정확한 시기도 예측하지 못한다. 차이점이라면 프로듀서에게는 복합적인 속도와 기간에 자신을 최적화시켜 일하겠다는 의지가 있다는 것이다. 그들은 타이밍을 통제할 수 없다는 사실을 인정한다. 그에 따라 시간이 고정되어 있는 것이 아니라 탄력적이라는 사실을 자각하고 수용한 상태로 시장에 진입한다. 각각의 과정 속에서 고정되어 있는 요소는 무의미하다. 시간은 의지에 따라 빨라지거나 느려질 수 있다. 이를 알고 있는 프로듀서들은 빠르게, 느리게, 그리고 아주 느리게 각각 다른 속도로 동시에 일하며, 전후 사정에 따라 이 방식들을 재빨리 오간다. 즉, 기회를 실현하기 위한 토대를 마련할 때는 긴박하게 행동하고, 기다려야 할 때는 인내심을 갖고 기다린다.
이런 양가적 태도에서 중요한 것은 기간이 방식을 결정하지 않는다는 것이다. 우리는 종종 오래 기다려야 할 때는 인내심을 가져야 하고, 엄격한 기한 내에 성과를 내야 할 때는 긴박감을 가져야 한다고 생각한다. 그러나 프로듀서들에게 이런 구분은 무의미하다. 그들은 오랜 기간, 심지어 수십 년에 걸쳐 지속적으로 긴박하게 행동할 수도 있고, 두어 주나 두어 달 동안 인내심을 갖고 기다릴 수도 있다. 이는 기간 자체가 아니라 두 방식 사이를 오가는 유연성과 균형의 중요성을 말해준다.