신뢰 주식회사

머리말_이 책을 쓴 이유
들어가는 글_신뢰는 국지적 쟁점이다

Part 1 신뢰 주식회사에서는 허락받을 필요 없다
Chapter 1 신뢰지대를 창조하라
Chapter 2 이탈자들을 몰입시켜라
Chapter 3 신뢰받는 상사가 되어라
Chapter 4 타인을 신뢰하라
Chapter 5 책임감과 혁신을 유도하라

Part 2 신뢰의 촉발과 조성에 필요한 다섯 가지 기본요소
Chapter 6 먼저 다가가라
Chapter 7 의사소통의 질을 향상시켜라
Chapter 8 행위적 진실성을 입증하라
Chapter 9 진정성을 드러내라
Chapter 10 진정한 관계를 구축하라

Part 3 신뢰 주식회사 저 너머: 신뢰의 도전과제
Chapter 11 장애물과 그 밖의 현실
Chapter 12 신뢰에 필요한 용기

참고문헌

“직원들은 우리의 가장 중요한 자산이다.”
“여기에는 최고의 인재들이 일하고 있다.”
“우리가 하는 모든 일의 핵심에는 우리가 중시하는 가치가 담겨 있다.”

얼핏 이 구호들은 무해한 것처럼 보인다. 그러나 사람이 가장 중요한 자산이라고 떠벌리는 구호는 신뢰를 좀먹는다. 구호의 내용을 실천하지 못하는 회사들은 신인도와 신뢰를 감소시킨다. 얼른 구호가 적힌 액자를 내려놓기 바란다.
우리의 ‘가장 중요한 자산’이 경기가 좋지 않으면 처분되고, 해마다 더 적은 자원으로 더 많은 일을 해야 하고, 임원들은 상여금을 받는데도 직원들은 임금 인상 없이 버텨야 하는 상황에서 이런 허망한 구호들은 저버린 약속을 상기시킬 뿐이다. 부실한 성과에도 불구하고 계속 임금을 챙기는 무능력한 사람들 때문에 함께 일하는 사람들의 근로 의욕이 감퇴하는 상황에서는 “그래? 정말 여기에 최고의 인재들이 일하고 있어?”라는 냉소가 쏟아질 수밖에 없다. 최근 이뤄진 경영진의 인사이동이 회사 내부의 암투와 부서 이기주의의 결과인 상황에서 협동심과 의사소통 같은 가치가 ‘우리가 하는 모든 일의 핵심에’ 자리 잡고 있다는 구호를 믿기는 어렵다.
-2장 이탈자들을 몰입시켜라

자신을 신뢰하지 않으면 타인을 신뢰하기가 어렵다. 자기를 신뢰하지 않는 것은 타인에 대한 불신의 전조일 수 있다. 연구에 따르면 타인과 신체적 특징이 비슷하면 인지적 태도도 비슷할 거라 생각한다고 한다. 즉, 성, 인종, 머리카락 색깔 등에서 우리와 외모가 닮은 사람들은 우리와 비슷할 것으로 여긴다는 말이다. 마찬가지로 만일 자신이 평소 약속을 지키지 않으면 남들도 그럴 것이라고 생각한다. 자신이 평소 말만 앞세우고 실천을 하지 않으면 남들도 그럴 것으로 여긴다. 자신이 믿을 수 있는 사람이라고 자부하는 사람은 남들도 ‘자기처럼’ 믿을 수 있다고 생각한다.
특정 업종이나 직종에 속한 사람들을 우리와 비슷한 존재로 인식하고 그들이 ‘우리와 같은 행동’을 할 것으로 여길지 모르지만, 현실은 그렇지 않다. 우리의 동료들은 우리와 배경, 가치, 관심사, 경험뿐 아니라 성, 연령, 인종, 민족성, 국적, 성격 등이 다르다.
20세기 언론인 시드니 해리스는 다음과 같이 썼다. “놀랍게도 정말 많은 사람들이 타인에 대한 자신의 감정이 주로 자신에 대한 자신의 감정에 따라 결정된다는 사실과, 자신의 내면이 편안하지 못하면 타인을 편안하게 여기지 못한다는 사실을 전혀 인식하지 못한 채 살아가고 있다.”
점점 복잡해지는 이 세상에서 진짜와 가짜, 위기와 호기, 확실한 것과 확실하지 않은 것, 신뢰할 수 있는 것과 신뢰할 수 없는 것을 판단하는 능력은 기본기로 자리 잡았다. 그런 기본기의 출발점은 자기신뢰다. 당신은 자신의 동기, 충동, 의도를 신뢰할 수 있는가? 당신은 자신에게 거짓말을 하는가? 자신과의 약속을 깨트리는가? 누군가에게 신뢰를 보내기로 결정할 때 그 판단을 신뢰하는가? 타인을 신뢰하고 싶다면 자신에 대한 신뢰부터 구축하라.
-4장 타인을 신뢰하라

20년 동안 경영자로 일하면서 내가 배운 교훈은 안전한 길은 결코 안전하지 않다는 점이다. 신뢰화폐를 만들고 싶은 리더가 저지를 수 있는 최악의 실수 중 하나는 손가락질, 비난, 변명이다. 자신이 한 결정, 선택, 행동을 인정하라. 잘못을 저질렀으면 인정하고, 실수를 고쳐라. 그런 다음 교훈을 얻고 앞으로 나아가라. 이것은 자신감, 책임감, 주도력을 갖춘 사람들이 보내는 신호다. 당신이 잘못을 인정하면 부하직원들도 그렇게 할 것이다.
영국의 유명한 경제학자 존 메이너드 케인스에 관한 이야기가 하나 있다. 어느 날 케인스는 강연을 마친 뒤 한 남자와 마주쳤다. 그 남자는 케인스가 몇 년 전에 쓴 글과 현재의 주장이 모순되는 이유를 설명해달라고 했다. 그러자 케인스는 “그때는 제가 틀렸습니다”라고 말했다. 케인스의 태도는 독자 여러분에게도 소중한 조언이 될 것이다. 언론인들은 정치인들이 일관성 없이 자주 결정을 바꾼다고 비난한다. 마치 모든 사람들이 개인적 성장·학습, 사회적 변화 등과 무관하게 언제나 기존의 입장을 고수해야 한다는 듯 떠들지만, 잘못이 드러났을 때 결정을 바꾸는 것은 단점이 아니라 장점이다.
-5장 책임감과 혁신을 유도하라

신뢰를 촉발하고 열정·몰입·혁신의 문화를 조성하는 의사소통에는 신뢰성이 필요하다. 조직적 차원의 여론 조작으로는 이제 더 이상 소문을 잠재울 수 없고, 일방통행식 의사소통으로는 지속적인 성과를 올릴 수 없다. 이제 리더들은 새로운 계획을 발표하기 어렵고, 부하직원들의 일사불란한 모습을 기대할 수 없다. 따라서 추종자와 신뢰성이 필요 없다면 몰라도 이제 더 이상 리더들은 주목하기 싫은 메시지나 듣기 싫은 목소리를 무시할 수 없다.
당신이 토론 게시판, 블로그, 소셜미디어 사이트, 문자 메시지, 트위터, 유튜브 등을 어떻게 생각하든 간에 한 가지는 확실하다. 의사소통은 변했다. 첨단기술 덕분에 사람들은 대안적 시각과 영향과 사고에 즉각적으로 접근할 수 있게 되었다. 문제는 의사소통의 기본으로 되돌아갈 것인가가 아니라 새로운 기본이 무엇인가다.
효과적인 의사소통이 단지 소음 수준을 뛰어넘는 것이라면, 고도의 의사소통은 신뢰를 구축하는 필수요소다. 고도의 의사소통은 이해도를 높이고, 일관적 의도를 견지하고, 몰입을 증진하고, 혁신을 자극한다. 또한 관계를 개선하고, 건전하고 생산적인 충돌을 유도하고, 차이점을 활용해 더 나은 성과를 도출한다. 고도의 의사소통은 새로운 기본이다.
의사소통의 질적 향상이란 무엇일까? 그리고 의사소통을 어떻게 향상시킬 것인가? 제7장에서는 이 두 가지 질문의 해답을 찾을 수 있을 것이다. 고도의 의사소통에는 적절한 질문을 던지는 기술과 용의주도한 투명성 같은 여러 요소가 필요하지만, 고도의 의사소통을 떠받치는 네 가지 기둥은 진정성, 동정심, 진실성, 의도다.
-7장 의사소통의 질을 향상시켜라

심리학자 브루스 아볼리와 동료 연구자들은 진정성 있는 리더십을 ‘리더십의 나머지 골조를 떠받칠 수 있는 기저의 구조물’로 평가한다. 그들의 연구에 따르면 진정성 있는 리더들은 지시적이고, 참여적이고, 심지어 권위적일 수 있다. 그리고 진정성 있는 리더들의 공통적 행위양식을 기준으로 특정 리더의 진정성을 판별할 수는 없다. 즉, 당신의 리더십 스타일이 변화 지향적인지, 헌신적인지, 참여적인지, 지시적인지와 무관하게 당신은 진정성 있는 리더가 될 수 있다는 말이다. 그리고 신뢰 주식회사를 이끌고 싶은 사람은 진정성 있는 리더가 되어야 한다.
진정성 있는 리더란 구체적으로 어떤 리더일까? 진정성 있는 리더들은 낙관적이고, 복원력과 자신감이 있고, 분수를 알며, 높은 수준의 도덕적 원칙에 입각해 행동한다. 그들의 긍정적 철학과 윤리와 본보기는 그들이 부하직원들에게 적용하는 엄격한 기준, 원칙적 행동, 지속적 기대치의 토대다.
진정성 있는 리더에게는 네 가지 전형적인 특징이 있다. “첫째, 타인의 기대에 부응하는 대신에 자신을 고수한다. 둘째, 비내재적 동기부여가 아닌 내재적 동기부여가 되어 있다. 셋째, 타인을 모방하는 대신 자신만의 관점(도덕적 시각)을 바탕으로 사람들을 이끈다. 넷째, 그들의 진정성 있는 원칙적 행동은 개인적 신념, 가치관, 확신에 기반해 있다.” 그들은 자신의 참된 모습을 보여줌으로써 신뢰를 쌓는다.
-9장 진정성을 드러내라

가끔 우리는 실수를 저지른다. 일이 잘 안 풀릴 때가 있다. 그리고 의도와 달리 약속을 지키지 못할 때도 있다. 그러나 일부러 약속을 어기거나 말을 실천하지 않을 때도 있다. 사람들은 우리에게 실망할까? 그렇다. 우리에 대한 신뢰가 줄어들까? 아마 그럴 것이다. 신뢰를 복구할 수 없을 정도로 실망할까? 간혹 그럴 수도 있을 것이다. 배임에는 여러 가지가 있다. 사소한 배임도 있고, 심각한 배임도 있다. 배신도 마찬가지다. 고의적인 배신도 있고, 우발적인 배신도 있다. 신뢰를 복구하는 데 필요한 요소도 각각 다르다.
한편 와튼 경영대학원 교수 모리스 슈바이처와 동료 연구자들은, 신뢰 복구를 긍정적인 관점으로 바라보면서 이렇게 지적한다. “믿지 못할 행위로 인해 훼손된 신뢰는 믿을 만한 행동을 지속적으로 보여줄 때 효과적으로 복구할 수 있다.”
하지만 우리가 약속을 중요시할 생각이 전혀 없으면 어떻게 될까? 직장에서 신뢰에 부정적 영향을 주는 행위 가운데 사람들이 배신이라고 하면 가장 먼저 떠올리는 것이 거짓말이다. 슈바이처 교수의 연구에 따르면 믿을 수 없는 행동과 기만으로 인해 훼손된 신뢰가 완전히 복구되는 일은 없다. 심지어 속은 사람들에게 새로 약속과 사과를 하고 믿을 만한 행동을 지속적으로 보여줘도 결과는 바뀌지 않는다. 결론은? 기만은 신뢰에 회복할 수 없을 정도의 피해를 입힌다.
장기적 불신은 안전하고 든든한 환경을 공포와 동요로 가득한 환경으로 바꿔놓을 수 있다. 브리티시컬럼비아 대학교 교수 샌드라 로빈슨에 따르면 불신으로 초래된 상황을 호전시키기는 정말 어렵다. 왜냐하면 사람들이 모든 것을 불신의 눈으로 바라보기 때문이다. 사실 ‘불신 문제’는 연구자들이 아직 충분히 이해하지 못한 분야다. 그러나 연구자들은 불신이 쉽게 사라지지 않는다는 점과 불신이 매우 부정적인 영향을 미친다는 점은 잘 알고 있다.
직장에서 전반적인 신뢰 궤도나 타인의 행동을 바꿀 수는 없겠지만, 자신의 행동은 바꿀 수 있다. 각자의 신뢰지대에서 진정한 신뢰를 복구하고, 신뢰를 훼손하는 함정을 처리하고, 신뢰의 장애물을 공략할 수 있다. 우리는 그런 도전과제를 극복할 수 있다.
-11장 장애물과 그 밖의 현실