경영의 원점, 이익이 없으면 회사가 아니다

프롤로그

1장 __ 이익이 없으면 회사가 아니다
Q 투자가 우선인가? 수익이 우선인가? ｜ A 수익성부터 따지고 투자하라
Q 생각은 많은데 뜨대로 안 된다? ｜ A 책상을 버리고, 현장에서 즐겨라
Q 다른 회사에 기대지 않으려면? ｜ A 그 일에 집중해서 수익을 높여라
Q 남 일을 하기보다 내 일이 낫다? ｜ A 생산성보다 확실한 브랜드는 없다

2장 __ 도전하는 회사만이 살아남는다
Q 회사는 크면 클수록 좋다? ｜ A 큰 회사보다 알찬 회사가 성공한다
Q 리스크는 줄이고 수익은 높이려면? ｜ A 사소한 것일수록 큰 힘이 된다
Q 회사를 인수할 때 불협화음이 생기면? ｜ A 모두가 웃어야 모두가 성공한다
Q 사업은 여러 개일수록 안전하다? ｜ A 그 누구도 아닌 스스로를 믿어라

3장 __ 회사는 혼자 굴러가지 않는다
Q 실적 위주의 급여체계, 괜찮을까? ｜ A 직원들의 마음부터 어루만져라
Q 왜 우리만 업무능률이 떨어질까? ｜ A 회사는 혼자 굴러가지 않는다
Q 급여, 다 웃는 방법은 없을까? ｜ A 칭찬보다 훌륭한 성과급은 없다
Q 인원 감축, 해도 문제 안 해도 문제? ｜ A 회사를 믿고 떠날 수 있도록 하라

4장 __ 회사의 주인은 바로 당신이다
Q 믿고 맡길 수 있는 사람을 키우려면? ｜ A 경영자 의식이 우러나도록 배려하라
Q 왜 우리 회사 간부들은 게으를까? ｜ A 헌옷을 벗고 새 옷을 걸쳐라
Q 능력 없는 직원, 내보내야 옳을까? ｜ A 능력보다 중요한 것은 됨됨이다
Q 왜 매출은 좋은데 관리가 안 될까? ｜ A 현장과 사람에게서 길을 찾아라

에필로그

1장 ｜ 이익이 없으면 회사가 아니다 __ 이익을 내려면 어떻게 해야 하는가?

“시설에 투자하고 싶은데 그만큼 이익을 낼지 고민입니다”, “회사를 키우고 싶은데 직원들이 뜻대로 따라주지 않습니다”, “하청 일을 하는데, 이 일로 수익을 낼 수 있을까요?”, “저희 회사만의 브랜드를 만들고 싶지만 이익이 따라줄지 걱정이 앞섭니다.”

회사를 번듯하게 키우고 싶은 마음이야 모든 경영자가 마찬가지다. 하지만 이익도 나지 않으면서 어떻게 회사를 키우겠는가. 이익이 없으면 투자할 수도 없고, 업무 의욕도 생기지 않는다. 저자는 이 책에서 아무리 하청 일을 해도 이익을 내기 위해 노력하라고, 먼 곳을 꿈꾸기보다 지금 하는 일에서 고수익을 내는 회사가 되라고 강조한다. 이익이 없으면 회사의 존재가치도 없기 때문이다.

문제를 해결하는 방법부터 찾아보고, 생산비를 낮추면서도 이익률을 10% 올려보십시오. 발상을 바꾸면 생산성을 올리는 것은 문제가 아닙니다. 매일 현장에서 직원들과 부대끼면서 생산성을 올릴 방법을 궁리해보십시오. 지금의 5배, 10배로 생산성을 끌어올린다면 지금 사업구조만으로도 높은 이익을 실현할 수 있을 것입니다. ― 1장 본문 중에서

2장 ｜ 도전하는 회사만이 살아남는다 __ 사업 다각화, 어떻게 해야 하는가?

“경쟁이 심한 지금 어떻게 해야 회사를 크게 키울 수 있을까요?”, “사업은 여러 개일수록 안전하지 않을까요?”, “다른 회사를 인수할 때 직원들 간에 불협화음이 생기면 어떻게 해야 하나요?”, “새로운 사업을 할 때 리스크는 줄이면서도 수익은 높이는 방법이 있나요?”

회사를 크게 키우고 싶은 경영자라면 새로운 사업을 모색하기 마련이다. 특히 한 가지 사업의 성공 여부에 회사 운명이 좌우되지 않기 위해서라도 다각화를 모색한다. 그래서 다각화는 기업이 새롭게 거듭나는 데 반드시 거쳐야 할 통과의례다. 교세라 역시 다각화로 성공한 기업 중 하나다.
다각화는 교세라의 생존전략이었다. 직원이 28명밖에 안 되던 교토의 영세기업이 오늘날의 교세라 그룹이 된 것도 사업을 다각화했기에 가능했다. 그러나 저자는 각오와 고도의 집중력이 없다면 새로운 사업에 뛰어들 생각은 하지도 말라고 지적한다.

기업의 경영 활동을 여러 분야로 넓히는 데에는 막대한 리스크와 어려움이 따르므로 그에 맞게 준비해야 합니다. 그러려면 기존 사업을 고수익 체질로 만들어, 다소 손실을 입더라도 흔들리지 않을 만큼 재무기반을 튼튼하게 해야 합니다. 다각화란 험하고 가파른 비탈길을 오르는 것과 같습니다. 경영자에게는 어떤 어려움에도 지지 않을 각오와 고도의 집중력을 요구합니다. ― 2장 본문 중에서

3장 ｜ 회사는 혼자 굴러가지 않는다 __ 직원들의 업무능률을 높이려면

“급여를 실적 위주로 바꾸면 직원들이 더 열심히 하지 않을까요?”, “성과급으로 바꾸었는데도 왜 우리 회사만 업무능률이 떨어질까요?”, “같은 급여라도 직원들이 동의할 수 있는 방법은 없을까요?”, “회사가 어려워 인원을 줄여야 하는데, 그래도 괜찮을까요?”

경기침체의 여파는 세계적인 문제가 되고 있다. 일본 대기업들조차 인원 감축에 이어 급여를 성과급으로 전환해야 한다는 목소리가 높다. 중소기업 경영자라면 이 문제에 더욱 민감할 것이다. 그런데 교세라 그룹은 경기불황 속에서도 절대로 직원을 내보내지 않았다. 교세라가 다른 기업들과 다른 점이 있다면 바로 경영자와 직원들 간의 신뢰감이다. 급여 문제 역시 신뢰감을 바탕으로 책정한다.

금전적인 수단만으로는 동기를 부여하기가 불가능합니다. 그래서 열심히 일해서 높은 시간당 부가가치를 창출하고 회사에 공헌한 직원들에게는 공개적으로 영예를 부여했습니다. 시간당 부가가치라는 채산지표는 없지만 저는 간접부문 직원들도 공평하게 대우해왔습니다. 회사 실적이 크게 올랐을 때는 모두의 노력에 공평하게 보상하려고 모든 직원에게 임시 성과급을 지급했습니다. ― 3장 본문 중에서