성공을 결정짓는 생각차이

들어가기 전에
서론 _ 성공은 얼마든지 예측할 수 있다

1부 여행떠나기
- 지도만 있으면 어디로 가는지 알 수 있다
1장 기업의 성공은 어떤 모습일까?
2장 생존싸움 _ 어떻게 해서든 살아남아야 한다
3장 재미 _ 수익과 즐거움을 동시에 거머쥐어라
4장 급류 _ 효율성을 높이기 위한 복잡함과의 사투
5장 예측가능한 성공 _ 완벽한 균형을 잡아 성공하고, 배워라
6장 쳇바퀴 _ 열심히 일하지만 성과는 없다
7장 판박이 _ 안전한 곳에 틀어 박혀 아무 소용없는 일한다
8장 소멸 _ 찬란한 영광이 조용히 사라지다

2부 도착
- 예측가능한 성공에 머물기
9장 난관을 뚫고 _ 급류를 헤치고 예측가능한 성공으로
10장 너무 많이 갔을 때 해야 할 일 _ 쳇바퀴에서 져나오기
11장 정상에서 머물기 _ 성공단계에 영원히 머물 수 있다

글로리아와 함께 서류를 검토하면서, 마이크의 회사가 안고 있는 문제와 완전히 똑같은 문제에 대해 고민하기 시작했다. 금융업계가 전반적으로 호황임에도 불구하고 이 회사는 17분기 연속 성장하던 성장세가 멈춘 채 답보 상태에 머물러 있었다.
자료를 검토하는 과정에서 글로리아는 3명의 부하 관리자에게 프레젠테이션을 지시했다. 말쑥한 차림의 직원들은 유창한 프레젠테이션 실력으로 자료들을 분석해주었다. 프레젠테이션이 끝난 뒤 글로리아와 관리자들은 여러 의견을 나누었는데 그 모습을 지켜보던 나는 그들의 토론이 정형화되어 있다는 것을 금방 알아챘다. 그들은 약어와 전문용어를 쓰면서, 그럴듯해 보이지만 실은 알맹이가 없는 질문들을 주고받았기 때문이었다. 대화도 대부분 과장되었고, 심지어는 미리 연습을 한 것처럼 보였다. 마이크의 회사에서처럼 이러한 상황을 지켜보기만 해도 글로리아의 회사가 ‘쳇바퀴’ 단계에 있음을 알 수 있었다.
이 단계는 기업이 일정한 성장을 이룬 후에 도달하는 단계다. 이 단계에서는 정형화된 업무 프로세스와 제도가 깊이 뿌리를 내려 창의성이 결여되고 리스크를 피하려 한다. 3명의 관리자들과 개별 미팅을 가진 후 모든 것은 더욱 분명해졌다. 이들은 허심탄회한 토론 대신 자료를 분석하는 일에만 급급했다. 또한 명령 복종과 획일성, 실수에 대한 두려움에 사로잡혀 자발성과 혁신성을 찾아볼 수 없었다. 즉 쳇바퀴 단계에 머물면서 다람쥐 쳇바퀴 돌 듯 일을 했다.

1장 기업의 성공은 어떤 모습일까?

생존싸움 단계를 넘어서면 모든 조직은 재미 단계에 도달한다. 이 단계의 특징은 초기에 빠른 성장을 이룬다는 점, 고객을 확보하고 만족시키는 데 엄청나게 집중한다는 점, 그리고 바탕에 재미가 깔려 있다는 점이다. 재미의 이유는 3가지다. 첫째, 생존싸움 단계를 벗어나는 것 자체가 축하할 일이다. 살아남기 위해 그렇게 고생했는데, 조금 재미를 보고 싶지 않은 사람이 있겠는가? 둘째, 이 시점에서는 기업이 새로운 고객을 빠른 속도로 확보하기 때문에 창업자로서는 재미가 없을 수 없다. 셋째, 드디어 여윳돈이 좀 생긴다. 한푼 두푼 아끼던 시절은 가고, 드디어 돈을 벌게 된 것이다. 비록 일부이지만 그 돈을 쓰는 게 어찌 재미가 없겠는가? 생존싸움 단계의 긴장(우리가 살아남을 수 있을까? 우리가 오래 버틸 수 있을까?)에 비해 재미 단계에서는 바깥을 향할 여유가 생긴다(우린 성공했어! 주변에 널린 사업 기회를 봐!). 긍정적인 양화가 양화를 낳고 에너지가 생겨나고, 큰 바위를 언덕 위로 밀어올리는 느낌도 덜하다. 생존싸움 단계에서 벗어나면서 잠재해 있던 에너지가 대량 분출된다. “현금흐름이 안정화되고 시장이 확인되면, 창업자나 오너는 기운을 회복하고 들뜬 기분이 되살아나며, 생존싸움 단계의 고생으로 흠집이 났던 자신감도 다시 높은 수준으로 돌아온다.” 목줄에서 풀려난 것에 비견할 만한 이러한 해방감으로 인해 생존싸움 단계를 빠져나온 기업은 빠른 속도로 재미 단계로 진입한다.

3장 재미

달리 말하면, 급류는 피할 수 없이 당연히 맞이하는 과정이다. 작지만 활기찬 조직이 생존싸움에서 빠져나와 재미 단계로 접어들어 성장을 하면 회사는 전보다 훨씬 더 복잡해진다. 즉 직원이 많아지면서 의사결정도 어려워지고, 결제 라인도 명확하지 않아 일상적인 업무도 진행이 느려진다. 그것만이 아니다. 고객이 늘어나면서 제공해야 할 상품이나 서비스에 대한 불만도 늘어난다. 새롭게 시작한 조직이 이러한 일을 경험해볼 리가 없다. 결국 조직은 새로운 고객에게 다가가 영업하기보다는 기존의 거래처에 대한 서비스 제공에 더 많은 시간을 할애한다.
물론 제도와 절차가 확립된 큰 조직은 이러한 복잡함을 쉽게 풀어나갈 수 있다. 제도와 절차는 바로 이러한 복잡함을 효율적으로 다루기 위해 존재하기 때문이다. 문제는 이제 갓 성장하기 시작한 조직에 이러한 제도와 절차가 정착되어 있겠느냐는 점이다. 설사 있을 순 있어도 강력하지는 않다. 지금까지는 성장만을 바라보고 달려왔던 터라 그런 것은 필요성이 덜했다. 더군다나 이 단계의 사람들은 제도와 절차가 불필요하다고 생각하기까지 한다.
“우리는 유연하게 언제든 변화에 대처할 수 있어. 직책이나 업무 분장, 제도, 절차 같은 게 뭐 필요하기나 해? 그냥 열심히 일하면 되는 거지.”
그 결과 급류 단계에서는 그 이름만큼이나 고통스러운 시간이 된다. 그 기간이 필요 이상으로 길어지기도 한다. 왜냐하면 높은 지위에 있는 사람들이 급류를 통과하기 위해 반드시 필요한 제도와 절차를 거부하기 때문이다. 이유는 있지만 억지스러운 측면이 있다. “우린 젊고 활기차. 우린 체계가 필요하지 않은 창조적인 조직이야.”
그래서 이들은 지금까지 제도와 절차를 무시해 왔다. 그래서 급류 단계를 해결하는 도구로서도 사용하지 않고 거부하는 것이다. 그러나 기업이 안정적으로 급류 단계를 벗어나려면 제도와 절차는 반드시 있어야 한다.

4장 급류