리더의 동기부여 대화법

·프롤로그 _ 004

1장. 동기부여 대화는 왜 필요한가?
Intro _ 015
1. 경영의 성패는 사람 마음에 있다 _ 018
2. 능동형 인재 양성의 전제 조건, ‘동기부여’ _ 023
3. 상황을 변화시켜야 창의성이 만들어진다 _ 027
4. 꼰대가 될 것인가, 리더가 될 것인가 _ 034
5. 소통을 원한다면 리더부터 변화하라 _ 039
6. ‘동기부여 질문법’으로 생각을 확장시키자 _ 044

2장. 방향이 명확해야 동기부여가 이루어진다
Intro _ 051
1. 경험을 토대로 방향을 제시하라 _ 054
2. 성과로 이끄는 강력한 힘, ‘동기부여’ _ 058
3. 리더는 동기부여의 ‘촉진자’이자 ‘촉매제’다 _ 064
4. 무의식적인 말이 잘못된 시그널을 준다 _ 068
5. 문제 해결은 ‘누가(who)’ 보다 ‘어떻게(how)’가 먼저다 _ 073
6. 열정을 되살리는 ‘가치’를 제안하라 _ 079

3장. 행복감이 동기부여를 만든다
Intro _ 087
1. 기다리고 믿는 만큼 성장 동력이 된다 _ 090
2. 직무 만족의 부재를 찾아서 해결하라 _ 096
3. 행복감은 자발적 동기부여로 이어진다 _ 102
4. 관심과 호기심에서 격려의 말은 시작된다 _ 109
5. 제대로 된 칭찬으로 시그널을 주어라 _ 114
6. 참된 나를 찾도록 힘을 실어주자 _ 121

4장. 하는 일에 의미와 가치를 부여한다
Intro _ 129
1. 주는 ‘메시지’는 명확해야 한다 _ 133
2. 선택 순간에 적절한 사례를 제시한다 _ 139
3. 일의 가치와 중요도를 수시로 강조한다 _ 146
4. 긍정적인 말로 회복탄력성을 키워준다 _ 154

5장. 동기부여를 부르는 마법사로 거듭나자
Intro _ 165
1. 신뢰는 동기부여를 쌓는 주춧돌이다 _ 168
2. 상대성을 고려해 맞춤형 방법을 선택하자 _ 173
3. 사람이 다르면, 언어도 달라야 한다 _ 178
4. 있는 그대로 인정하고 바라보자 _ 184
5. 피드백에도 전략이 필요하다 _ 188

·에필로그 _ 193
·참고문헌 _ 196

영국의 경영학자 메러디스 벨빈(Meredith R. Belbin)은 《팀이란 무엇인가》라는 책에서 ‘아폴로 신드롬’에 대해 소개했다. 유능한 인재들만 모인 팀들을 ‘아폴로 팀’이라 명명하고 이들의 성과에 대해 연구한 결과, 오히려 성과가 저조했다고 한다. 즉, 유능한 인재들만 모인 집단의 성과가 전반적으로 뛰어나지 않았던 것이다.
그러나 예외적인 ‘아폴로 팀’도 있었다. 이 팀에는 ‘윤활유 역할’을 하는 사람들이 있다는 차이가 있을 뿐이었다. 이들이 팀의 갈등을 해소하고, 팀이 요구하는 역할과 개인적인 특성들이 잘 조화될 수 있도록 한 것이다.
일반적으로 조직의 임원들은 “우리 회사가 성장하려면 뛰어난 인재들이 많아야 돼”라고 말한다. 반면 구성원들은 “일할 분위기만 잘 만들어진다면 제대로 실력을 발휘할 수 있을 텐데”라고 말한다. 같은 공간에서 서로 다른 생각을 하고 있는, 말 그대로 ‘동상이몽(同床異夢)’이다.
그러나 이제는 발상을 바꿔야 한다. 유능하고 뛰어난 인재를 모으는 것이 중요한 게 아니다. 그들이 제대로 능력을 뽐낼 수 있도록 멍석을 깔아줘야 한다.
〈1장. 동기부여 대화는 왜 필요한가?〉 중에서

기업은 성장을 목표로 한다. 누구나 알겠지만 그 욕구가 얼마나 절실한가에 따라 성과에는 차이가 발생하게 된다. 2020년시작과 함께 전 세계는 코로나19로 인한 팬데믹에 빠졌다. 그 누구도 전혀 예상치 못한 일이었다. 모든 기업들은 이 상황이 어떻게 전개될지에 촉각을 세우고, 새로운 전략을 세우기에 바빴다.
업종별 차이는 있었지만 예상보다 큰 충격을 받은 기업도 있었고, 오히려 성장한 기업도 있었다. 이런 극단적 상황을 제외하면 대개 초반에는 멘붕 상태였다가 실험 단계를 거쳐 적응 단계로 접어들었다. 여기서 주목할 점이 있다. 절박함을 느끼던 초기 단계와 적응 단계 간에 전략과 실천 의지가 달랐다는 것이다. 이러한 현상을 심리학자들은 ‘가치 상승’과 ‘가치 감소’로 설명한다. 빨리 대책을 세우지 않으면 큰 위험에 빠질 것이라는 초기 단계의 절박함이 전략과 실천 의지를 향상시킨다면, 어느 정도 예측이 가능해지고 적응하게 되면 그 절박함이 떨어진다는 것이다.
〈2장. 방향이 명확해야 동기부여가 이루어진다〉 중에서

세계 최대 IT 기업인 구글은 뛰어난 인재들이 자신의 생각을 마음껏 펼칠 수 있는 ‘조직문화’로 유명하다. 그런 구글에서도 팀별 성과에 차이가 발생한다. 그래서 구글은 2012년부터 2015년까지 4년 동안 심리학자, 사회학자, 통계학자 등을 참여시켜 연구를 시작했다. 이 연구는 일명 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 불리는데, 사내 180여 개 팀을 대상으로 좋은 성과를 내는 팀과 그렇지 못한 팀 간의 차이점을 알아내기 위한 것이었다.
연구 결과 성과가 좋은 팀, 즉 일을 잘 하는 팀의 비결을 한마디로 요약하면 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이 높게 나타났다는 것이다. 뛰어난 인재들이 모인 구글에서도 ‘팀원이 누구인가’보다는 ‘모인 팀원이 어떻게 상호작용하는가’에 따라 팀의 성과가 좌우되었던 것이다. 여기서 심리적 안전감이 나타나는 4가지 요소는 ‘신뢰성’, ‘조직 구조와 투명성’, ‘일의 의미’, ‘일의 영향력’이었다. 특히 ‘신뢰성’은 다른 팀원들이 정해진 시간 내에 만족할 만한 수준의 성과를 보일 것이라고 서로 믿는 것을 의미한다.
그러나 믿는다는 감정에는 한 가지 행위가 반드시 수반되어야 한다. 바로 ‘기다림’이다. 믿기 때문에 기다릴 수 있는 것이다. 믿지 못하면 불안하고, 불안하면 맡긴 업무가 미덥지 못해 수시로 체크할 수밖에 없다. 이것이 지나치면 다그치거나 재촉해 조직 전체에 불안감을 전파하게 된다.
〈3장. 행복감이 동기부여를 만든다〉 중에서