류랑도의 경영직설

1부 응변창신(應變創新), 미래를 기준으로 현재에 충실하라
관점과 개념과 용어를 바꿔야 일하는 문화가 달라진다
하자를 전제로 집을 설계하지는 않는다
1년에 2배 성장은 힘들지만, 5년에 10배 성장은 가능하다
실행자 스스로 문제해결을 하는 방법
바로 지금 CEO가 해야 할 핵심과제는 무엇인가
회사의 재무적 성과는 고객이 거래를 지속해 줄 때 가능하다
목표는 일의 도달점이 아니라 출발점에 있다
원하는 미래는 ‘일정’과 ‘목표’와 ‘전략’이 결정한다
미래는 과거와 현재가 차곡차곡 쌓인 결과물이다
상위 10%의 기업은 일하는 방식이 다르다
리더십은 구성원 누구에게나 필요하다
제품 불량률도 중요하지만, 업무 불량률이 더 중요하다
미션과 비전이 있는 기업, 미션과 비전이 있는 사람

2부 행불유경(行不由徑), 리더답게 행동하고 성과코칭하라
팀장은 팀장의 리더십, 팀원은 팀원의 리더십이 필요하다
상사는 혼자하고, 리더는 구성원과 함께한다
자신과 조직과 전체 시장을 연결할 수 있어야 한다
일은 시키는 것이 아니라 권한위임하는 것이다
실적관리를 끝내고 성과관리 방식으로 일하라
캐스케이딩과 리스크의 해결이 성과창출의 핵심이다
성과코칭은 성과창출을 가이드하는 인간 존중의 역량이다
리더의 기대와 실무자의 생각이 일의 결과물을 결정한다
리더는 부분보다는 전체를, 현재보다는 미래를 생각해야 한다
목표는 리더의 대리인이다
실행하기 전에 기획하고 계획하는 프로세스가 선행되어야 한다
평가할 수 있어야 개선하고 발전할 수 있다

3부 화이부동(和而不同), 명확하게 소통하라
제대로 소통해야 제대로 된 성과를 창출할 수 있다
소통을 혁신해야 기대하는 결과물을 성과로 창출할 수 있다
혁신하고 싶다면 용어의 개념부터 명확히 해야 한다
경청은 심리적 안정감과 동기부여의 핵심 요소다
현장의 상황을 모르고 함부로 말하는 것은 금물이다

4부 파부침주(破釜沈舟), 목표하고 실행하고 평가하라
목표를 설정하지 않는 이유는 미래와 책임이 두렵기 때문이다
생산성을 높이고 싶다면 일을 구조화해야 한다
성과창출전략은 미래와 현재의 갭을 해결하기 위한 전략이다
미래는 하루아침에 찾아오지 않는다
협업과 캐스케이딩은 성과창출을 위한 핵심역량이다
성과창출 프로세스가 근거 없는 낙관주의를 예방한다
인과적 노력과 맹목적 노력의 차이는 성과목표 여부에 있다
같은 실수를 반복하는 것만큼 어리석은 일은 없다

5부 적토성산(積土成山), 주체적이고 인과적으로 실행하라
목표와 전략이 분명하면 걱정과 불안이 사라진다
일 잘하는 사람은 자기완결적으로 일하는 사람이다
직장은 혼자 일하는 곳이 아니라 함께 성장하는 곳이다
미래를 기준으로 현재를 보고, 부분을 보기보다 전체를 봐야 한다
일한다는 것은 성과를 창출하기 위해 문제를 해결하는 것이다
인생도 직장생활도 경영도 문제해결의 연속이다
실천적 인과적으로 생각하면 생각한 대로 이루어진다
잉여 인간이 되고 싶지 않다면, 현실을 계속 혁신해야 한다
혁신하지 않으면 흔적도 없이 사라진다

리더십이란 자신의 역할과 책임을 다해 정해진 기간 내에 수요자가 기대하는 성과를 창출할 수 있는 역량을 말합니다. 성과를 창출하기 위해서는 자기 혼자만의 역량으로는 힘듭니다. 자신과 다른 시선에서 가치판단하고 성과코칭 해줄 수 있는 상위리더와 수직적 협업을 하는 것이 첫 번째 리더십 요소입니다. 또한 자신의 부족한 부분을 협업해 줄 수 있는 동료와의 수평적 협업을 이끌어내는 것이 두 번째 리더십 요소입니다.
팀장에게는 리더십, 팀원에게는 팔로워십이 필요한 것이 아닙니다. 팀장은 팀장 리더십이 필요하고, 팀원도 팀원 리더십이 필요합니다. 리더십과 팔로워십은 상사와 부하라는 계층적 관계가 전제된 한물간 예전의 개념입니다. 팀원은 팀장의 부하가 아닙니다. 당연히 팀장은 팀원의 상사가 아닙니다. 팀장과 팀원은 역할과 책임이 다른 동료일 뿐입니다. 직책이 다른 이유는 역할과 책임의 기준이 다르기 때문입니다.
높은 직위와 직책을 가진 사람에게 많은 보상을 하는 이유는 창출해야 할 성과의 난도가 높고, 해결해야 할 문제의 수준이 높고, 매니지먼트 해야 할 대상이 까다롭고 힘들기 때문입니다. 임원, 본부장, 센터장, 지점장, 팀장과 같은 상위리더는 조직의 성과를 창출하기 위해 구성원들의 역할과 책임을 처우와 역량의 수준에 따라 기간별로 할당합니다. 그런 다음 성과창출 프로세스의 기준에 따라 성과코칭, 권한위임, 성과평가, 피드백하는 행위가 필요합니다.
「팀장은 팀장의 리더십, 팀원은 팀원의 리더십이 필요하다」 중에서

인간은 인정받고 존중받는다고 느낄 때 자신의 역할과 책임에 대해 주인의식과 책임감을 느낍니다. 그래야 열정적이고 주체적이고 창의적으로 일할 수 있습니다. 인정받고 존중받는다고 느끼게 하려면 성과코칭과 권한위임을 제대로 실천해야 합니다. 성과코칭과 권한위임은 리더와 실무자가 함께 협업해야 가능합니다. 리더와 실무자가 성과코칭과 권한위임의 프로세스와 실행방법을 제대로 모르면, 인정과 존중의 프로세스도 당연히 제대로 작동하지 않습니다.
해야 할 일과 마감 기한을 지시하고 실행은 알아서 하라고 한 뒤에, 좋은 결과를 이른 시간 내에 가져오기를 바라는 것은 결코 권한위임이 아닙니다. 전형적인 방임이나 방치일 뿐입니다. 열정적으로 일하지 않는다고 시시때때로 야단치고 질책하고 결과에 대해 지나치게 압박하고 부정적으로 피드백하면, 실행하는 사람은 모멸감과 모욕감을 느낄 수밖에 없습니다.
「실적관리를 끝내고 성과관리 방식으로 일하라」 중에서

일을 한다는 것은 정해진 기간 내에 실행자가 생각하는 기준대로 일을 끝내는 것이 아닙니다. 일을 끝내는 것 자체가 일하는 목적이 아니라는 의미입니다. 일을 한다는 것은 일의 결과물을 가치판단하는 수요자가 기대하는 결과물의 기준을 성과로 창출해내기 위해 문제를 해결하는 과정입니다.
문제란 과제나 과업을 수행하여 기대하는 결과물의 상태와 현재 상태의 차이를 말합니다. 무슨 일을 하든 하고자 하는 일의 기대하는 결과물의 달성된 상태와 현재 상태의 객관적인 모습을 모르면 문제를 알 수 없습니다. 문제란 해결방법을 생각해서 행동으로 해결해야 할 대상입니다.
「일한다는 것은 성과를 창출하기 위해 문제를 해결하는 것이다」 중에서