다시, 초격차

책을 시작하며_왜 어떤 기업은 몰락하고 어떤 기업은 살아남는가?
리더십에 따라 성공과 실패가 결정된다 ｜ 오판은 실패를 남기고, 통찰은 성공을 부른다 ｜ 마이크로소프트의 부활, 인텔의 추락 ｜ 왜 미국만 예외적으로 성장하는가? ｜ 기득권이 없었다, 그래서 기회가 있었다 ｜ 새 술은 새 부대에 담아야 한다

1부 제도-조직의 주춧돌

1장 제도가 조직을 완성한다

AI 시대를 대비한 제도 개혁
제도는 걸림돌이 아니라 ‘디딤돌’이어야 한다 ｜ 왜 한국에는 유니콘과 히든 챔피언이 드문가? ｜ 20세기 교육제도와 대학 구조로 21세기 대응이 가능할까?
기업 지배구조의 혁신
오너 중심 경영, 무엇이 문제이고 무엇을 개혁해야 할까? ｜ 이사회와 비서실의 역할은 어떻게 변해야 할까? ｜ 왜 한국 기업에는 ‘퍼스트 무버 전략’이 어려운가?
미래 인재를 키우는 인사제도
모두를 똑같이 가르치면 누구도 성장하지 않는다 ｜ 왜 우리는 도전하는 인재를 키우지 못하나? ｜ 에버리지 아닌 레버리지를 키워라 ｜ 연공서열과 능력 위주, 무엇을 선택할 것인가?
인재를 확보하고 유지하는 방안
벼락치기 학과 신설은 임시방편일 뿐이다 ｜ 인력을 채울 것인가, 인재를 키울 것인가?｜ 창업은 아이디어로 시작하지만, 성장은 사람으로 결정된다 ｜ 1,000번째 입사자도 감동할 비전이 있는가? ｜ 일하는 동기를 주려면 무엇이 필요한가?
공정하고 효과적인 평가제도
절대평가와 상대평가, 어떻게 운영해야 할까? ｜ 신상필벌과 넛지, 어떻게 활용해야 할까? ｜ 저성과자는 어떻게 처리해야 좋을까? ｜ 평가와 실적의 괴리, 무엇이 문제인가?

2장 제도가 조직문화를 결정한다

조직 구성의 원칙
미래를 준비하는 조직 로드맵을 구상하라 ｜ ‘왕’을 만들지 않는 조직 운영이 필요하다 ｜ 정답은 없지만 최적의 구조는 있다
일의 가치와 의미
‘일의 가치’를 설계해야 한다 ｜ 주 52시간 근무제로 첨단산업과 유니콘을 키울 수 있을까? ｜ 좋은 제도도 조직원이 호응해야 빛난다
조직문화는 조직의 뿌리
초격차의 비밀, 인간 본성에 있다 ｜ 장수하는 조직은 철학을 품고 진화한다 ｜ 창조적인 조직은 무엇이 다른가? ｜ 부서 이기주의, 사일로를 타파하라 ｜ 조직문화는 어떻게 ‘정신’에서 ‘시스템’으로 완성되는가?
[格의 발견] 소통, 잘하려면 어떻게 해야 할까?

2부 리더-조직의 기둥

3장 리더는 현재를 넘어 미래를 준비해야 한다

리더십, 조직의 핵심 동력
리더의 덕목은 무엇인가? ｜ 리더의 능력과 그릇은 어떻게 드러나는가?
통찰력, 리더십의 기초
현재에서 지식을 쌓고, 통찰로 미래를 준비한다 ｜ 사업의 본질은 무엇인가? ｜ 롱 사이클과 쇼트 사이클 사업의 특징은 무엇인가? ｜ B2B와 B2C 사업의 차이는 무엇인가? ｜ 사업을 위해 무엇을 확보해야 하는가?
[格의 발견] 메모리는 잘하는데 비메모리는 왜 어려운가?
결단력, 리더십을 드러내는 첫 단계
실패를 용납할 때 결단이 자란다
실행력, 리더의 실력을 증명하는 과정
실행은 계획으로 시작된다｜ 하지 않아도 될 일부터 정한다｜ 업무의 우선순위를 정해야 전체 최적화가 된다 ｜ 측정과 추적이 가능한 지표가 필요하다｜ 적자 사업을 어떻게 흑자로 만들까?
지속력, 리더와 제도의 합작품
조직은 어떻게 다음 세대를 준비하나? ｜ 역사상 가장 성공한 리더는 누구일까?
훌륭한 리더의 조건
‘좋은 사람’이 아니라 ‘적합한 사람’을 찾아야 한다 ｜ 절대 쓰면 안 되는 사람부터 소거하라
리더가 일하는 방식
‘일을 맡기는 것’과 ‘권한을 주는 것’은 완전히 다르다 ｜ 오너십은 어떻게 해야 생길까? ｜ 긴급한 일과 중요한 일, 무엇이 우선일까? | 스트레스는 푸는 게 아니라 예방해야 한다 ｜ 이건희 회장이 말한 ‘위기’의 진짜 의미는 무엇인가?｜ 회의는 적을수록 좋다 ｜ 잘 버리는 것도 실력이다

4장 리더는 관리자가 아닌 경영자가 되어야 한다

경영자로 육성하는 방법
관리자로 키울 것인가, 경영자로 키울 것인가? ｜ 관리자는 지시를, 경영자는 질문을 한다 ｜ 당신의 회사에는 후임자 플랜 B가 있나요? ｜ 리더가 3개월 비어도 괜찮습니까?
가업 승계자가 극복해야 할 요건
리더의 스태프는 리더의 얼굴이다
상사를 설득하는 방법
설득은 크레디트 축적으로 시작하여 실력으로 완성된다
인재의 인성과 능력
영입 인재가 성과를 내지 못하는 이유는 무엇일까? ｜ 인재를 영입할 때 무엇을 확인해야 하는가?

책을 마치며_다시, 초격차를 향해
왜 한국은 더 이상 뛰지 못하는가? ｜ AI 시대, 누가 한국을 ‘초격차 국가’로 이끌 것인가?
감사의 글_이 길을 함께해준 분들에게
저자 소개

전 세계적으로 인재 전쟁이 벌어지고 있습니다. 우리나라도 예외가 아닙니다. 기업에서는 ‘쓸 만한 사람이 없다’라고 말하고, 청년들은 ‘일자리가 없다’라고 아우성칩니다. 기업이 원하는 분야의 인재는 부족하고, 청년들은 처우와 근무 여건이 좋은 기업만 선호합니다. 전형적인 수요와 공급의 미스매치(mismatch)가 일어나고 있는 셈입니다.
인재 수요 측면에서 보면 과거 카피 시대에는 전공이 달라도 일정 기간 교육과 훈련을 시키면 인재로 활용할 수 있었습니다. 그러나 이제는 상황이 다릅니다. AI, 반도체, 바이오 같은 첨단 기술 분야의 인재는 단기간에 길러지지 않으며, 배출되는 인원도 턱없이 부족합니다. 게다가 이런 인재들은 근무 환경과 처우가 더 나은 나라로 빠져나가고 있습니다. 이른바 두뇌 유출(brain drain)이 가속화되는 것이지요. 결국 유능한 인재는 해외로 떠나고, 필요한 교육을 받지 못한 인력은 일자리를 얻지 못하는 악순환이 반복됩니다.
왜 이렇게 공급이 부족할까요? 인구 감소라는 근본적인 원인도 있지만, 제한된 자원을 효율적으로 활용하지 못하는 제도의 탓이 큽니다. 앞서 언급했듯이 대학이 시대의 변화를 유연하게 반영하지 못하고, 학과와 정원을 수십 년째 고정해 두고 있습니다. 교육부의 간섭과 입시제도 탓도 있지만, 대학 스스로의 책임도 큽니다. 결국 피해는 학생들에게 돌아가고 있습니다.
왜 ‘문송(‘문과라 죄송합니다’의 줄임말)’이라는 말이 생겼을까요? 왜 이공계 학생들이 과학·공학 아닌 의학으로 몰릴까요? 이 현상은 단순한 개인의 선택 문제가 아니라 교육제도의 구조적 실패를 보여줍니다.
- 미래 인재를 키우는 인사제도

신입사원이나 경력사원이든, 창업자가 왜 이 회사를 세웠고 어떤 창업 정신으로 시작했는지를 이해하기는 어렵습니다. 창업 초기에는 생존 자체가 시급해 비전이란 창업자의 머릿속에만 있었을 가능성이 큽니다. 설령 비전이 있어도, 대부분의 회사가 내세우는 비전과 미션 스테이트먼트(mission statement)가 추상적인 단어로 채워져 있어 감흥이 없습니다. ‘인류 사회에 기여한다’, ‘가치를 창출한다’ 같은 문구는 의미는 있지만, 누구의 마음에도 울림을 주지 못합니다.
이병철 회장이 삼성그룹을 창업하며 내세운 ‘사업보국(事業報國)’이나, 이건희 회장이 삼성을 글로벌 초일류 기업으로 만들기 위해 선언한 “마누라와 자식만 빼고 다 바꾸자.”라는 말이 훨씬 가슴에 와닿는 이유입니다. 빌 게이츠가 마이크로소프트를 창업하며 “개인이 소유할 수 있는 컴퓨터를 만들겠다.”라고 말한 것도 같은 맥락입니다. 이런 강렬한 목적의식이 있었기에 그들의 조직은 방향을 잃지 않았습니다.
분명한 목적은 개인과 조직 모두에게 방향을 잡아 주는 나침반이 됩니다. 문제는 지금의 기업들이 이 ‘목적’을 명확히 제시하지 못하고 있다는 것입니다. 그 결과, 사람들은 회사를 선택할 때 회사의 비전보다 연봉이나 복지 수준을 더 중요하게 여기게 되었습니다.
“내가 이 회사에서 무엇을 할 수 있을까?”라는 기대보다 “여기는 급여와 복지가 좋다던데”라는 판단이 앞서는 것이죠. 이렇게 되면 조직은 점점 힘을 잃습니다. 그래서 저는 창업자들에게 이렇게 말합니다.
“당신의 사업이 1,000번째 입사자에게도 감동을 줄 수 있습니까?”
- 인재를 확보하고 유지하는 방안