왜 나는 기회에 집중하는가

머리말 당신이 만약 손정의라면

1장. 손정의가 사는 법: 리스크 없는 인생은 없다
‘짚대 부자’처럼 성공하라
소프트뱅크의 ‘짚대 부자’ 성공기 | 관심 가질 만한 정보를 뿌려라

불가능한 계획은 없다
리스크를 안아야 꿈을 실현할 수 있다 | 50년 계획이 하루 계획의 밑거름이 된다

이기는 습관을 익혀라
손정의가 항상 자신만만한 이유 | 기업과 국가는 자신감 있는 인재를 원한다 | 자신감을 되찾아주는 강렬한 한마디 | 판매 경험이 쌓이면 영업맨은 자신감을 갖는다

도전은 당연한 일이다
빨리 결정하라 | 성공하는 사람은 도전을 즐긴다

위기에 처하면 잘하는 분야에 주력한다
손정의가 위기에서 탈출하는 방법 | 성공 요소를 찾아 집중 투자하라

한 번쯤은 뒤를 돌아보라
새로운 사람을 만나라 | 과거의 자신을 만나라

목표를 정한 다음 필요한 걸 배운다
당신이 성공하지 못하는 이유 | 질문을 통해 전문가 이상의 지식을 얻어라 | 우선 올라갈 산을 정하라

롤모델을 정하고 따라 하라
롤모델은 누구라도 상관없다 | 손정의의 롤모델

원대한 꿈을 위해 일하라
일을 하는 이유가 다르다 | 300년을 생각하는 소프트뱅크 | 존속 가능한 기업의 조건

2장. 결단의 방정식: 싸우기 전에 이긴다
첫 번째 선택이 중요하다
차라리 대기업에 취직해라 | 벤처기업에서 성공하기 | 무에서 유를 창조하는 일은 어렵다

철수 시점을 정한 뒤 시작하라
먼저 철수 기준을 정한다 | 포기는 성공을 위한 포석이다

확실한 비즈니스 플랜이 있으면 돈은 알아서 따라온다
성과가 없는 게 플러스다 | 자금은 유망한 투자 대상을 찾고 있다

실패해도 포기할 수 없는 비즈니스가 기업을 구한다
사업을 진행하는 세 가지 기준 | 어떤 사업이든 성공 확률은 낮다

사서 고생하는 용기가 필요하다
어려서부터 배워라 | 한 번쯤은 사서 고생해라 | 비즈니스 모델을 전환하라

3장. 실전 업무술: 업무 고민은 업무로 해결한다
일을 미루는 순간 끝이다
‘오늘 가능한 일’은 오늘 모두 끝낸다 | 답이 보일 때까지 한다

리더는 항상 책임을 진다
리더십의 본질은 변하지 않는다 | 손정의의 철저한 리더십 | 성과를 볼 수 없는 성과주의의 한계

성공 확률이 낮을수록 기회다
프로젝트 매니저가 없다 | 야후!BB 사업도 처음에는 실패 확률이 높은 프로젝트였다 | 리스크가 높은 프로젝트는 큰 도전이다

기획은 새로운 조합을 찾는 일이다
조합으로 성공한 〈퍼즐 앤드 드래건〉 | 제로에서 탄생한 발명품은 없다 | 키 워드 조합의 성공 법칙

생산성을 최대로 끌어올려라
회사의 운명은 사장의 생산성에 달렸다 | 정례회를 페이스메이커로 이용한다

속도가 생명이다
지금 가능한 일은 그 자리에서 끝낸다 | 생각에 잠기면 안 된다

배운다는 자세로 임한다
업무 성질을 판별한다 | 어떤 일이든 성실하게 한다

4장. 역전의 사고: 위기를 기회로 만든다
사고를 바꾸면 위기가 기회로 바뀐다
전문 지식을 굳이 배울 필요는 없다 | 자신의 위치를 명확하게 한다 | 중요한 건 ‘무엇을 못하는가’다

상황을 움직이게 하는 포지션으로 변화한다
회의 시간과 효과는 관계없다 | 의사록 포맷을 바꿔라 | 정보와 결정 사항의 차이 | 회의의 완성은 ‘서기’

끝까지 해내서 신뢰를 얻는다
내뱉은 말은 반드시 지킨다 | 손정의의 약속

반대 의견을 심사숙고하는 계기로 삼는다
반대하려면 대안을 내라 | 가사이 임원의 충언

작은 성공이 커다란 신뢰가 된다
먼저 성과를 보여라

반대하는 사람을 내 편으로 만든다
의견은 바뀔 수 있어도 의도는 바뀔 수 없다 | 말하기 전에 듣는다

모든 일에 전력투구한다
대리인에서 프로젝트 매니저가 되기까지

맺음말 답은 우리 속에 있다

IT버블 붕괴 위기가 찾아왔을 때 손정의는 소프트뱅크가 정리할 사업을 정했다. 그리고 남기는 사업으로 야후!재팬을 선택했다. 다른 대형 사업은 매각하거나 그만두었다. 소프트뱅크는 주가가 하락하고 세간의 평판도 바닥인 상황에서 분산된 힘을 집중할 수 있는 방법을 찾은 것이다. 손정의에게는 야후!재팬이 최후의 보루였다.
보통 ‘구조조정’이라고 하면 사업과 인원을 정리하여 손익을 적자에서 흑자로 전환하는 정책을 말한다. 바꿔 말하면 축소 균형을 달성하는 것이다. 대부분 회사는 위기에 빠지면 이 방법을 선택한다. 도산의 위험을 줄이기 위해 성장보다는 사업 축소를 통해 균형을 맞추고자 한다. 그런데 손정의는 사업을 정리하며 얻은 자본을 다시 브로드밴드 사업에 투자했다. 불황의 시대에 오히려 확대 균형의 길을 걸었다. 즉 사업을 정리하되 축소 균형의 늪에 빠지지 않음으로써 절체절명의 위기를 기회로 바꾸었던 것이다. 그렇게 소프트뱅크 통신 사업은 시작되었고, 오늘날까지 이어지고 있다
_pp.44~45(1장 손정의가 사는 법 ‘위기에 처하면 잘하는 분야에 주력한다’ 중에서)

사업 철수 기준은 왜 필요할까? 그건 사업을 포기할 시기를 판단하기 어렵기 때문이다. 단순히 투자 자금을 회수하고 못하고의 문제가 아니다. 하나의 사업을 포기할 때에는 사원들의 열정과 시간, 거래처의 존망, 시장 영향 등을 두루 고려해야 한다. 그런 점들을 일일이 생각하면 사업 포기를 결단하기가 쉽지 않다. 사업을 포기하는 건 살을 베어내고 뼈를 깎는 극심한 고통을 동반하는 일이다. 오늘날 존경받는 경영자들은 모두 이런 고통을 이겨낸 사람들이다. (…중략…)
그렇다면 상황이 여의치 않을 경우 일찌감치 포기하는 게 여러모로 나은 일일까? 소프트뱅크는 이익이 아니라고 판단되면 무슨 일이든 빠르게 포기했을까? 그 대답은 당연히 ‘NO!’다. 포기가 빠른 사업가가 성공할 리 만무하고, 개인도 포기가 빨라서는 어느 집단에서든 성공하지 못한다. (…중략…) 소프트뱅크의 역사를 돌이켜보면 집요할 정도로 같은 테마에 도전하고 있다는 사실을 알 수 있다. 오늘날 세계 최대 규모의 매출을 자랑하는 소프트뱅크 통신 사업은 거듭된 실패 끝에 얻은 값진 결과물이다.
_pp78~80(2장 결단의 방정식 ‘철수 시점을 정한 뒤 시작하라’ 중에서)

대개 업무 처리가 느린 사람은 한 가지 일을 하면서 도중에 다른 일을 한다. 그런 사람들은 업무를 재개했을 때 그전까지 수행했던 내용을 떠올리기 위해 다시 처음부터 자료를 훑어보는 습관을 지니고 있다. 이런 식으로 자신의 뇌에 정보를 인풋(input)하는 데 시간이 소모되면 업무를 빨리 마칠 수 없다.
업무 속도를 높이는 데 있어서 가장 중요한 건 정보가 인풋되는 시간을 줄이는 것이다. 뇌가 정보를 처리하는 속도는 언제나 비슷하다. 그날그날의 컨디션과 훈련 여부에 따라 조금씩 다를 뿐이다. 그러므로 정보가 인풋되는 시간을 줄이려면 반드시 일을 단번에 끝마쳐야 한다. 동시에 여러 가지 일을 해서는 안 된다. 컴퓨터 프로그램을 여러 번 실행시키거나 자료를 다시 읽는 일은 시간 낭비다. 어느 정도 형태가 완성될 때까지 다른 일은 잠시 멈춰라. 정말 대강이라도 상관없다. 우선은 큰 틀을 한 번에 잡는 게 중요하다.
_pp137~138(3장 실전 업무술 ‘속도가 생명이다’ 중에서)