세븐 파워

《세븐 파워》에 쏟아진 찬사
추천사 - 리드 헤이스팅스

서문
전략 나침반
‘지나치게 단순화하지 않는 것’이 먼저다
인텔, 주요 광맥을 찾다
만트라
가치
이어지는 주제들
결론
부록: 전략의 본질에 대한 기본 방정식 도출

1부 전략 정역학

1장 규모의 경제: 크기가 중요하다
넷플릭스, 암호를 풀다
규모의 경제-첫 번째 파워
7파워 차트
가치와 파워
파워의 강도 분석: 산업 경제구조 + 경쟁 지위
규모의 경제: 요약
부록 1.1: 규모의 경제에서 선두기업 잉여 마진 도출

2장 네트워크 경제: 집단 가치
브랜치아웃, 링크드인과 맞붙다
이득과 장벽
네트워크 경제: 산업 경제구조와 경쟁 지위
부록 2.1: 네트워크 경제에서 선두기업 잉여 마진 도출

3장 카운터 포지셔닝: 진퇴양난
보글의 바보 같은 작품
카운터 포지셔닝: 이득과 장벽
다양한 부수적 피해
카운터 포지셔닝 vs. 파괴적 기술
카운터 포지셔닝에 대한 의견
도전 기업의 이점
카운터 포지셔닝 레버리지
부록 3.1: 카운터 포지셔닝에서 선두기업 잉여 마진 도출

4장 전환 비용: 중독
HP의 고뇌
7파워 중 전환 비용
전환 비용의 유형
전환 비용 강화 요인
전환 비용: 산업 경제구조와 경쟁 지위
부록 4.1: 전환 비용에서 선두기업 잉여 마진 도출

5장 브랜딩: 기분 좋은 경험
브랜딩
브랜딩-어려움과 특성
브랜딩: 산업 경제구조와 경쟁 지위
부록 5.1: 브랜딩에서 선두기업 잉여 마진 도출

6장 독점자원: 모두 내 것
무한대를 넘어
브레인 트러스트
독점자원: 이득과 장벽
독점자원에 대한 다섯 가지 테스트
부록 6.1: 자원 기반 관점
부록 6.2: 독점자원에서 선두기업 잉여 마진 도출

7장 프로세스 파워: 한 걸음 한 걸음
프로세스 파워
프로세스 파워와 전략학
7파워 요약
부록 7.1: 프로세스 파워에서 선두기업 잉여 마진 도출

2부 전략 동역학

8장 파워에 이르는 길: ‘나도’는 안 된다
산 넘어 산
배의 키는 배가 움직일 때에만 제 역할을 한다
발명 - 파워의 원천
발명과 파워의 위상
발명: 가치를 높이는 두 가지 효과
매력적인 가치
역량 주도의 매력적인 가치: 어도비의 아크로뱃
고객 주도의 매력적인 가치: 코닝의 광섬유
경쟁자 주도의 매력적인 가치: 소니의 플레이스테이션
결론
부록 8.1: 주식 투자와 전략 나침반으로서의 7파워

9장 파워의 발전: 돌고, 돌고, 돌고
인텔, 처음부터 다시 시작하다
발명에서 파워로
파워의 발전: 도약
파워 발전의 시계
파워의 발전: 발생
파워의 발전: 안정
네 가지 장벽의 시기적 특성
파워의 발전-데이터(파워 유형의 빈도 히스토그램)
정역학과 동역학의 차이
결론: 전략 나침반과 7파워
부록 9.1: 파워 동역학의 도구
부록 9.2: 파워 동역학의 도구들과 그 관계에 대한 그래픽
부록 9.3: 파워 동역학 용어 설명

감사의 글
참고문헌
주석
저자 소개

해밀턴은 이 책이 보여주듯 매우 뛰어난 통합 능력과 커뮤니케이션 역량을 갖춘 사람이다. 사업가에게 널리 유용한 전략 프레임워크가 되기 위해서는 어떤 프레임워크든 조직이 직면하는 모든 주요 전략 문제를 해결해야 한다. 해밀턴은 기존 프레임워크들의 결점을 오래전부터 알고 있었다. 이에 대해 그가 제시한 해결책은 무엇인가? 바로 완전히 새로운 개념적 발전을 추진하고 통합하여 하나로 묶는 것이었다. 이 책에서 내가 인상 깊게 본 그러한 발전의 예시를 두 가지 들어 보려 한다.
• 카운터 포지셔닝. 나는 한때 날카로운 비즈니스 통찰력으로 찬사를 받았지만 새로운 경쟁 현실에 적응하지 못한 강력한 기존 기업을 숱하게 보아왔다. 그 결과는 언제나 충격적인 추락이었다. 표면적인 현상만 보는 사람이라면 이를 비전과 리더십의 부재 탓으로 여길 것이다.
하지만 해밀턴은 그렇게 생각하지 않았다. 그는 카운터 포지셔닝 개념을 개발하여 겹겹의 층을 벗겨내고 이러한 상황 뒤의 더 깊은 현실을 자세히 들여다볼 줄 알았다. 해밀턴은 이러한 기존 기업들이 무너진 것은 비전이 없어서라기보다 그들이 완전히 예측 가능하고 경제적으로 합리적인 방식으로 행동하기 때문이라고 밝혔다. 사업 초기, 우리와 블록버스터의 싸움은 이러한 개념을 뒷받침한다.
• 파워의 발전. 넷플릭스의 구성원들은 지금 달성해야 하는 핵심 사항에 집중하기 위해 어디에 주목할지 적극적으로 우선순위를 정한다. 이는 전략에도 마찬가지로 적용된다. (중략)
이러한 두 가지 발전은 광범위한 전략 문제의 근본을 파악하는 데 꼭 필요하다. 이것은 내가 해밀턴과의 만남에서 얻은 결실의 일부일 뿐이다. 이제 당신이 결실을 얻을 차례다. 이 책에는 해밀턴이 수십 년 동안 컨설팅, 주식 투자, 강의에 몸담으며 개발한 수많은 통찰이 긴밀하게 통합되어 있다. 이것은 유례없이 명확하고 포괄적으로 전략을 정제한 결과물이다. 이 책은 비즈니스에 대한 당신의 사고방식을 바꾸고 당신의 중요한 전략 문제와 해결책을 당신이 명확히 이해하도록 도와줄 것이다. 이 책은 해변에서 볼 만한 가벼운 읽을거리가 아닐 것이다.
아마 당신은 하룻밤에 이 책을 다 훑어보지 못할 것이다. 하지만 주의 깊게 읽는다면 두고두고 그만한 보상을 얻을 것이라고 확신한다.
_ 리드 헤이스팅스의 추천사

인텔의 사례에서 마이크로프로세서 사업은 파워가 있었으나 메모리 사업은 그렇지 않았고, 이 차이는 완전히 다른 결과를 가져왔다. 인텔이 오랫동안 유지하고 있는 1000억 달러대의 시가총액은 대규모 수입원에 적용된 파워를 반영한다. 그러한 결과는 모든 기업의 목표이며, 따라서 다음과 같이 전략(한 기업의 전략)을 정의할 수 있다.

전략(strategy): 의미 있는 시장에서 파워를 유지하는 방법

나는 이러한 정의를 만트라(Mantra)라고 부른다. 전략의 요건이 가진 포괄적 특징을 규정하기 때문이다.
하지만 만트라의 포괄적 특성에도 불구하고 나는 전략의 정의를 상당히 제한했다. 비즈니스에서 전략은 여기저기 흔히 쓰이는 용어로 자리 잡았다. 구글 학술검색에서 ‘전략’에 대한 논문을 검색하면 515만 건이라는 엄청난 결과가 나온다. 지난 수십 년 동안 비즈니스 이론가와 기업문제해결 전문가는 ‘전략’ 혹은 ‘전략적’이라는 용어를 붙여 거의 모든 문제를 중요도 높게 강조하는 경향을 보여왔다. ‘전략적 공급자’ ‘고객 전략’ ‘조직 전략’ ‘전략 계획’처럼 말이다. 이 같은 용어 사용이 본질적으로 틀린 것은 아니지만 내 생각은 다르다. 수십 년 동안 강단과 기업 현장을 경험하며 나는 비주류의 견해를 받아들임으로써, 즉 전략의 본질과 전략을 좁은 의미로 정의함으로써 상당한 개념적 명확성을 얻고 개념의 유용성을 높일 수 있다고 확신했다. 다시 말해, 전략의 정의에서는 적을수록 더 좋다.
_ 서문