하버드 비즈니스 스쿨에서 내가 배운 것들

추천사
프롤로그 내 인생을 위한 새로운 인풋이 필요했다

Chapter 1 하버드 MBA 오리엔테이션 첫 시간 : 가장 먼저 부탁하는 법을 배우다
회사에서 가장 어려웠던 일 | 스트레스가 극단에 달한 어느 날 | 부탁 없이 성장도 없는 | 하버드가 강조하는 부탁의 3단계 | 어떤 부탁은 신뢰가 된다 | 일잘러들이 부탁을 대하는 자세 | 현업으로 돌아온 후

Chapter 2 당신은 솔직히 제대로 듣고 있습니까? : 하버드 강의실에는 노트북이 없다
하버드의 유일한 교과서 | 집단지성의 힘 | 경청의 진화 | 1단계: 몰입 | 2단계: 실시간 정리에서 의사결정까지 | 3단계: 경청을 넘어 유추로 | 신뢰한다면 들어라

Chapter 3 중요한 것을 위한 과감한 희생 : 하버드의 버킷리스트, 투두리스트
퍼스트 이얼 플루에 걸릴 때쯤 | 과감한 포기 | 나의 인턴 구하기 대작전 | 잘해야 하는 일, 잘하는 일, 잘하고 싶은 일 | 한 가지 방향성을 정했다면

Chapter 4 먼저 프로페셔널한 질문러가 될 것 : 좋은 질문이 좋은 답변을 만든다
HBS의 1학년 커리큘럼 | 스카이 데크에서 바라본 강의 풍경 | 질문의 자정작용 | 하버드 질문 러버들 | 질문하는 마음에서부터 | 프로페셔널의 출발점

Chapter 5 ‘나 사용설명서’를 가지고 있나요? : 하버드 학생들의 나 사용법
자신의 매뉴얼대로 | 지치고 우울한 감정을 대하는 자세 | 나의 마음 사용설명서 | 하버드 클럽 활동 | 각자의 처방전 | 나의 하루를 기록하다 보면

Chapter 6 하버드에서 가장 인기 있는 강의 : 인생은 협상이다
협상의 장으로 | 어떤 스타일의 협상가인가 | 잊지 못할 패배의 순간 | WHY에서 출발해서 | 나의 세 가지 협상 원칙 | 진정한 승자

Chapter 7 마지막 한 끗 : 하버드 학생들의 최선은 무엇이 다른가
최선을 기록하는 법 | 팩트 폭격, 코멘트 버디들 | 피드백 맷집을 키우다 보면 | 반복과 겸손 | 프로페셔널과 자기반성

Chapter 8 나는 어떤 원칙을 지닌 리더인가? : 경영자 사관학교의 훈련법
나는 어떤 리더 스타일인가? | 리더십 훈련법 | 자발적 기획자들 | 하버드 선배들의 특별 강의 | 성공과 실패의 이유 | 나의 하버드 리플렉션 | 경영자 리플렉션

Chapter 9 지식을 넘어 철학을 지닌 경영자가 되기 위해 : 감옥에 가지 않는 법을 배우는 학교
경영자의 인테그리티 | HBS 최악의 사건, 엔론 사태 | 감옥에 다녀온 올해의 CFO 조언 | 우리가 답해야 할 두 가지 | 나의 카드 내역을 공개할 수 있는가

Chapter 10 다름을 통해 배우는 것들 : 샐러드 볼 안에서 가능성 찾기
자신의 다름을 드러내는 친구들 | 거침없는 ‘마이 테이크’ | 나에 대해 더 파고드는 시간 | 불편함으로부터 | 같지만 다르고, 다르지만 같은

Chapter 11 내 마음의 나침반은 무엇을 따라 움직이는가? : 전략적 선택의 묘미, 서머 인턴십
내 마음대로 서머 인턴십 | 새로운 문을 열어보면 | 경험을 대하는 태도 | 가설 검증의 시간

Chapter 12 당신의 진짜 꿈은 무엇인가요? : 야망을 숨기지 말 것
주눅 들지 않는 마음 | 메이크 디퍼런스 | 1조 원의 꿈을 현실로 바꾸는 것들 | 나를 향한 하버드 선배들의 조언 | 어린 시절 꿈을 이야기하다 보면

Chapter 13 마음을 움직이는 사람이 비즈니스를 움직인다 : 하버드의 마음 공부법
가장 행복했던 순간을 꼽으라면 | 프로페셔널한 다정함 | 만만한 리더와 따듯한 리더 | 서로의 마음을 벤치마킹하다

Chapter 14 혼자가 아닌 우리를 : 하버드 이후 간직해야 할 가장 큰 가치
낙오자 없이, 패배자 없이 | 하버드 그 이후, 그 너머까지 | “운이 너무 좋았어” | 우리들 속에서

에필로그 하버드 비즈니스 스쿨이 내게 남겨준 것들

이 연습 과정의 핵심은 3단계로 이루어진 부탁 방식이다. 첫 번째 단계는 부탁을 정리하는 것으로 시작한다. 먼저 원하는 바가 있다면 목표를 이루기 위해서 꼭 필요한 부분이 무엇일지를 고민하고, 이를 ‘부탁’ 혹은 ‘요청’의 형식으로 재구성한다. 목표를 달성하기 위해 필요한 요소가 여러 가지라면, 그 안에서 스스로 할 수 있는 일과, 할 수 없는 일을 구분한다. 반드시 대가를 주고 취해야 하는 것과 선의로 얻을 수 있는 것도 나누어 본다. 원하는 바의 속성상, 어떤 프로필을 지닌 사람이 가장 효율적으로 처리할 수 있는지 후보군도 정리한다. 이 과정에서 막연한 기대나 바람이 부탁의 형태로 다듬어지게 된다.
_1장 하버드 MBA 오리엔테이션 첫 시간 : 가장 먼저 부탁하는 법을 배우다

경영의 실전은 교실과 다르다. 이렇게 하라고 가르쳐주는 선생님도 없고, 정답과 오답도 뚜렷하지 않다. 결국 많은 사람들의 의견을 듣고, 필요한 정보와 인사이트를 취합하여, 스스로 의사결정을 해야 한다. 따라서 하버드의 수업 방식은 각자 정답을 찾아가는 치열한 비즈니스 커뮤니케이션 과정을 강의실에서 리허설할 수 있도록 수업의 주도권을 완전히 학생에게 돌리는 것이다. 강의실에서 교수는 토론과 논쟁을 조율하는 역할을 하면서 학생들이 인사이트를 도출할 수 있도록 유도하는 가이드 역할을 제한적으로 담당하게 된다. 때로는 오케스트라 지휘자처럼 토론의 템포를 빠르게 끌어올리기도 하고 멈추기도 하고, 대선 토론의 사회자처럼 중요한 시사점이 등장하면 그 키워드에 대해 간략하게 학술적 설명을 보태기도 한다. 과도하게 지엽적인 주제에 집중할 경우에는 잠시 토론을 중단하기도 하고, 찬반 논쟁이 과열될 때는 주의를 환기시키는 것도 교수의 역할이다. 이러한 텐션 가득한 토론과 토의가 마무리되고 수업이 모두 끝날 즈음 칠판에는 학생들이 이야기한 포인트가 교수의 프레임워크하에 정리된다.
2장 당신은 솔직히 제대로 듣고 있습니까? : 하버드 강의실에는 노트북이 없다