일의 미래

지은이의 말 _ 디지털 격변시대, 미래의 일과 조직에 대한 지향점

프롤로그 _ 디지털 시대, 일과 조직구조 혁신의 항해법
디지털 시대에 대응한 역동적 조직문화를 구축하라
시장과 사업에서 일과 조직으로의 변화┃아날로그 ‘동물원’ vs. 디지털 ‘대평원’┃전통기업 혁신을 위한 백신 전략┃디지털 대평원이 미래 조직의 지향점

1부 _ 일의 미래를 항해한다는 것의 의미
일자리, 학습, 일의 미래에 대한 토머스 프리드먼과의 인터뷰
존 하겔(John hagel)의 서문┃토머스 프리드먼과의 ‘급진적으로 열린’ 대화

우리가 기업, 근로자, 공공기관을 같은 방향으로 이끌 수 있을까?
미래는 이미 여기 와 있다┃일의 미래를 이해하기 위한 프레임워크┃일과 노동력이 재정의되다┃개인에 대한 시사점┃조직에 대한 시사점┃공공정책에 대한 시사점┃결론: 미래를 위한 프레임워크

2부 _ 인공지능 시대의 일과 일자리
자동화와 인공지능, 그리고 인간의 필수적인 역할
비관주의자 혹은 낙관주의자?┃산업 자동화와 일의 재구성┃자동화는 일자리를 없애는가, 만드는가?┃생산성 문제와 패러다임의 종말┃인간에게도 기계에게도 적합하지 않다┃인간과 기계 사이의 새로운 경계┃과업 vs. 지식┃지식과 이해, 그리고 AI┃인간과 기계 사이를 잇는 다리┃인간과 AI의 통합┃고유하게 인간적인┃결론: 인간의 속성을 활용한 일자리의 필요성

현실보다 더 진짜 같은 증강현실을 통한 일의 변환
새로운 방식으로 정보를 보기┃증강현실이란 무엇인가?┃왜 지금 AR인가?┃기업에 의미하는 바는 무엇인가?┃미래로의 진화┃미래를 실현하기┃

모빌리티의 미래는 어떻게 일자리와 고용을 재형성할까?
모빌리티의 미래에서의 고용과 일자리┃모빌리티의 미래에 대해 이해하기┃모빌리티 노동력 변화의 3가지 동인┃모빌리티의 미래를 위한 노동력 준비┃확장된 운송 부문: 트럭운송┃의존적 모빌리티에서 벗어나는 노인들┃모빌리티의 미래가 작동하도록 만들기

미래 미국의 노동력, 고령화되고, 교육 수준이 높아지다
미래 노동력의 트렌드를 살펴보기┃변화하는 인구, 변화하는 노동력┃교육 수준의 증가┃미래의 직업은 어떻게 변화할까?┃미래의 직업에 대한 국제적 전망┃이 모든 변화들이 의미하는 것

3부 _ 조직과 근로자에게 닥칠 과제들
미래 경력의 기반이 될 기술 유창성
테크놀로지의 언어┃과거의 기업 IT가 아니다┃지속적인 학습 문화 구축의 필요성┃가능성에 맞추기┃기술 유창성, 어디서 시작할 것인가?┃특정 역할에 대한 기술 유창성의 구축┃새로운 환경에 직면하게 될 근로자들

파도 타기와도 같은 21세기의 경력 전략
새로운 세계에 대한 새로운 모델┃변화하는 경력의 속성┃전문성의 유통기한이 그 어느 때보다 짧다┃평생직장의 개념은 과거가 되었다┃파도에서 파도로 서핑하기┃가치가 높아지는 소프트 기술, STEM에서 STEAM으로┃혼성 직업의 등장┃미래 학습의 역할은 무엇일까?┃솔루션: 기업의 역할┃파도를 길들이기

인지적 업무 설계의 부상, 지식기반 업무의 재설계
인지 시대를 위한 비즈니스 프로세스의 변화┃리엔지니어링의 부활?┃목표를 달성하는 프로세스의 힘┃인지 기술과 이들의 프로세스 과업에 대한 영향┃인지적 프로세스의 재설계가 필요┃뱅가드의 인지적 업무 재설계┃인지적 업무 재설계는 어떻게 이루어지는가?

사무실의 벽과 재무제표를 넘어서, 조직 문화와 대안적 노동력
더 많은 것이 변할수록, 더 많이 문화가 중요해진다┃긍정적인 조직 문화를 형성한 사례┃대안적 노동력의 4가지 유형┃전체적으로 공유되는 문화적 경험을 형성하기┃우리의 문화와 목적은 무엇인가?┃조직문화 적합도를 어떻게 향상시키는가?┃일관된 직원 경험을 어떻게 형성할 수 있을까?┃조직의 문화를 확장하기 위한 역량과 강화 기제┃조직의 문화를 확장하기 위한 디지털 기술과 도구┃조직 문화의 확장을 위한 다음 단계들┃지속 가능한 문화: 페이스북의 접근방식

4부 _ 디지털 시대의 조직모델
이라크 미군, 알카에다를 제압한 세포조직과 속도전 혁신
알카에다에 무기력했던 미국 특수전사령부

혼돈으로 이끌다, 스탠리 매크리스털 장군과의 인터뷰
조 마리아니(Joe Mariani)의 서문┃효과적인 변화 뒤에 숨겨진 과학, 그리고 교훈

에필로그 _ 일의 미래에 대응하기 위한 기업의 활동
격변의 시기에 기업에게서 얻을 교훈
대안적 노동력의 활용 확산┃디지털 기술을 통한 자동화의 강화┃조직의 변화: 새로운 조직구조와 도구의 도입┃피플 애널리틱스의 활용 증가

우리나라 기업들은 아날로그 시대엔 벤치마킹 위주의 추격자(catch-up) 전략으로 글로벌 기업으로 성장했다. 지금은 선도자(first mover) 전략으로 선회하면서 유연하고 자율적인 문화에 기반을 둔 창조적인 조직 혁신을 추진하고 있다. 이를 위한 구체적 실행 방안은 다양하다. 유연근무제, 재택근무제 등이 실험되는가 하면 직급을 단순화하고 여름철에는 반바지 착용을 허용하는 등의 다양한 프로그램이 실시되고 있다. 하지만 단편적 프로그램들을 병렬적으로 늘어놓은 것이 능사는 아니다. 디지털 조직의 작동 방식에 대한 근본적 성찰이라는 관점에서 대평원 생태계를 눈여겨볼 필요가 있다. 표면상 평화롭고 일견 무질서해 보이지만 내면적으로는 생존과 경쟁의 엄정한 자연적 질서가 형성되어 있는 역동적인 대평원 생태계를 조직 운영 방식에 접목하는 접근이 필요하다. 구글·애플·페이스북 등 디지털 시대의 아이콘으로 부상한 기업들은 조직 문화도 다르다고 말한다. 통상 사무실 안에 칸막이가 없고, 미끄럼틀과 당구장 등 기분 전환을 위한 공간이 마련되어 있다.

항상 베타(Beta) 테스트 상태를 유지하세요. 이 아이디어는 링크드인(LinkedIn)의 공동 창업자인레이드 호프만(Reid Hoffman)에게 배운 것입니다. 레이드는 실리콘밸리에는 오직 하나의 네 글자로 된 단어만이 존재한다고 말하길 좋아하죠. 사실 이는 네 글자는 아니고 F로 시작하는 ‘끝났다(Finished)’는 단어입니다. 당신이 당신 자신을 완성된(Finished) 상태라고 생각한다면, 아마도 당신은 끝난 겁니다(Finished). 레이드의 좌우명은 “항상 베타 상태에 있어라.”입니다. 항상 약 85%가 완성된 소프트웨어의 마음가짐을 유지해야 한다는 의미죠. 당신이 담장을 넘어 베타 소프트웨어를 배포하면, 커뮤니티가 이를 테스트하고 구멍을 찾고 오류를 발견합니다. 그들이 다시 이를 되돌려주면, 당신은 추가작업을 수행하고, 다시 담 너머로 보내고, 그들은 이를 또 테스트하고 하는 과정이 반복되지요. 항상 당신 자신을 지속적인 리엔지니어링, 설비 교체, 재학습, 재교육이 필요한 존재로 생각하세요. 절대로 당신이 ‘완성’되었다고 생각해선 안 됩니다.

SF 소설작가 윌리엄 깁슨(William Gibson)의 말처럼 말이다. “미래는 이미 여기 와 있다. 다만 널리 퍼지지 않았을 뿐이다.” 일의 미래를 이해하는 데 있어 가장 큰 도전과제는 3가지 광범위한 범주의 구성원들─개인, 기업 및 기타 고용주, 사회 및 정부기관─에 대한 시사점을 표면화하는 것과 세 구성원 모두를 같은 방향으로 향하게 만드는 일이다. 이들 세 구성원들이 부상하는 기회와 도전과제에 대응하기 위해 그들의 이해와 행동을 서로 조화시키지 못하면, 일의 미래로 향하는 길은 기껏해야 평탄치 않은 길이 될 것이다. 최상의 상황에서조차, 모든 이들─개인, 기업, 공공기관─은 일의 속성의 이런 근본적인 진화가 도전적이며 매우 부담스러운 것임을 발견하게 될 터이다. 그러나 조직 및 공공정책을 선도하는 리더들이 이 복잡한 환경이 어떻게 진화하고 있는지 보다 확실하게 이해한다면, 그들은 전 세계의 근로자들, 그리고 사회 전반을 돕는 방향으로 자신들의 행동을 설정하고 다가오는 도전과제를 예상하며 준비가 가능하다.