최강 기업의 탄생

최강 기업이란?
어떻게 하면 최강 기업이 될 수 있는가?
《비즈니스 모델의 탄생》부터 《최강 기업의 탄생》까지
이 책을 어떻게 읽어야 하는가?

제1장 도구
포트폴리오 맵
탐험 포트폴리오
[사례] 보쉬
활용 포트폴리오
[사례] 네슬레
탐험과 활용
[사례] 고어

제2장 관리
가이던스
[사례] 아마존, 핑안
탐험 포트폴리오 관리
[사례] 소니 스타트업 엑셀러레이터 프로그램
활용 포트폴리오 관리
[사례] 마이크로소프트, 유니레버, 로지텍, 후지필름

제3장 발명 패턴
프런트스테이지 파괴
-시장 탐험가: 선지자, 목적 재설정자, 민주화 운동가
[사례] 테슬라, 엠페사, 시어스
-채널의 제왕: 탈중개자, 기회 개발자
[사례] 달러 셰이브 클럽, 타파웨어
-중력 창조자: 고착도 확대자, 강력접착제 메이커
[사례] 마이크로소프트 윈도, 마이크로소프트 엑스박스

백스테이지 파괴
-자원의 성: 사용자 기반의 성, 플랫폼의 성, 지식재산의 성, 브랜드의 성
[사례] 웨이즈, 디디, 다이슨, 웨지우드
-활동 차별자: 효율 파괴자, 스피드의 달인, 지속가능성의 달인, 주문생산자
[사례] 포드 모델 T, 자라, 파타고니아, 델 컴퓨터
-규모 확대자: 위임자, 라이선서, 프랜차이저
[사례] 이케아, ARM, 하퍼

이익 공식 파괴
-매출 차별자: 반복적 매출, 미끼와 낚시바늘, 공짜 제공자, 수익 보조자
[사례] 제록스, 코닥, 스포티파이, 포트나이트
-비용 차별자: 자원 공유자, 최신기술전문가, 저비용
[사례] 에어비앤비, 왓츠앱, 이지젯
-이익률의 달인: 역발상가, 하이엔더
[사례] 시티즌M, 애플 아이폰

리더를 위한 평가 질문
[사례] 시티즌M, 원커넥트, 세일즈포스

제4장 개선 패턴
가치 제안 전환
-제품에서 반복적 서비스로
[사례] 힐티, 롤스로이스
-로테크에서 하이테크로
[사례] 넷플릭스, 닌텐도 위
-판매에서 플랫폼으로
[사례] 앱 스토어, 아마존 PL

프런트스테이지 중심의 전환
-틈새시장에서 대중시장으로
[사례] 테드, 워싱턴 포스트
-B2B에서 B2(B2)C로
[사례] 인텔 인사이드, 고어텍스
-로터치에서 하이터치로
[사례] 애플 지니어스 바

백스테이지 중심의 전환
-전용 자원에서 다용도 자원으로
[사례] 후지필름, 23앤드미, 델타 항공
-거대 자산에서 소규모 자산으로
[사례] 바르티 에어텔, 디즈니 파크 앤드 리조트
-폐쇄형 혁신에서 개방형 혁신으로
[사례] 마이크로소프트

이익 공식 중심의 전환
-고비용에서 저비용으로
[사례] 다우코닝 자이아미터
-일회성 매출에서 반복적 매출로
[사례] 어도비, 외르스테드
-전통적인 것에서 역발상적인 것으로
[사례] 애플 아이맥

리더를 위한 평가 질문

제5장 문화
문화 맵
[사례] 아마존
탐험 문화 디자인하기
혁신 문화 평가

후기
용어 설명
주석
이미지 출처
색인
감사의 글
함께 만든 사람들

완벽한 최강의 기업은 존재하지 않는다. 하지만 최대한 가까이 다가간 기업은 파괴의 위험에 맞서 스스로를 꾸준히 재창조한다. 이들 기업은 기존 비즈니스 모델 포트폴리오를 관리하고 지속적으로 개선한다. 동시에 새로운 성장 엔진을 체계적으로 만들어가는 데 초점을 맞춘 새로운 비즈니스 모델 포트폴리오를 관리한다.
훌륭한 비즈니스 모델 포트폴리오는 완전히 다른 논리를 지닌 2개의 개별 포트폴리오로 구성되어 있다
고 생각한다. 이를 각각 활용 포트폴리오(Exploit Portfolio), 탐험 포트폴리오(Explore Portfolio)라 명명한다. 전자는 현재 개선 중이고 성장 중인 기존의 비즈니스, 가치 제안, 제품, 서비스를 포함한다. 후자는 현재 테스트 중인 모든 혁신 프로젝트, 새로운 비즈니스 모델, 새로운 가치 제안, 새로운 제품과 서비스를 포함한다.
_<제1장 도구> 중에서

혁신은 무엇보다 고객과 조직을 위해 가치를 창조하는 참신한 방법을 탐험하는 것이라 말할 수 있다. 혁신은 기술 기반 혁신보다 그 범주가 넓다. 예를 들어 닌텐도 위(Wii)는 출시될 당시 뒤떨어지는 기술 플랫폼으로 평가됐지만 게임 산업을 파괴했다.
혁신에서 가장 어려운 부분은 수익성을 확보하며 규모를 확장할 수 있는 비즈니스 모델 속에 고객이 관심을 가질 만한 구체적인 가치 제안을 삽입할 때까지 아이디어를 형성하고 조정하며 반복적으로 탐색하는 것이다. 결국 리스크를 줄이려면 좋아 보이는 1~2개의 대담한 아이디어에 ‘올인’하기보다 많은 아이디어를 탐험하는 포트폴리오를 구성하고 그중에서 최고의 아이디어가 떠오르게 해야 한다.
혁신적 아이디어를 비즈니스 결과로 전환시키는 것은 누구나 배울 수 있는 기술이며 과학이다. 여러 도구, 비즈니스 모델 패턴, 테스트 방법 등은 ‘교실’에서 충분히 배울 수 있다. 테스트에서 얻은 증거를 더 나은 가치 제안과 비즈니스 모델로 전환시키는 스킬셋은 좀 더 ‘예술’의 영역에 속하는 것이며 이는 경험에서 나온다.
_<제2장 관리> 중에서

이 섹션에 나오는 모든 기업은 백지에서 시작했다. 그들은 기술, 시장 기회, 트렌드를 중심으로 처음부터 비즈니스 모델을 구축했다. 그들은 모두 해당 산업에서 이제껏 들어보지 못했던 강력한 비즈니스 모델을 적용함으로써 산업을 파괴했다.
각 사례는 패턴이 실제로 사용된 모습을 보여준다. 해당 기업의 전체 비즈니스 모델을 개괄하는 대신 그들이 좀 더 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 구축하기 위해 특정 패턴을 적용한 것만을 설명해놓았다. 실제로 하나의 비즈니스 모델은 몇몇 패턴을 조합해 만들어지곤 한다.
_<제3장 발명 패턴> 중에서