무비랜드 메이킹북

[구상]
1장 사업 존폐 위기
회사원에서 자영업자로 | 창업 3년 차, 팀의 존폐 위기 | 공간 마련의 꿈 | 극장에서 실마리를 찾다 | 경험의 틈새 시장 공략 | 이야기 추종자로 살 결심 | 회고_모베러웍스에서 무비랜드로, 브랜드의 진화 | 별첨_디렉터의 업무 노트

2장 사양 산업과 수익 구조의 문제
극장의 위기를 대하는 자세 | 극장 밖에서 찾은 가능성 | 수익 구조의 설계 | 기획의 함정 | 회고_극장 운영 2년 차, 수익성 중간 평가

3장 상상의 구체화
스터디 클럽 결성 | 이야기 쓰듯 기획하다 | 공간에서 느끼는 정서의 구체화 | 심상 지도 디자인 | 가상의 시나리오 작성 | 사무실 간이 극장 프로토타입 | 회고_기획을 증명하는 집요한 상상의 힘 | 별첨_영사기사 자격증 합격 후기

[실현]
4장 건축과 공간 디자인
전쟁 같은 건축 | 공간의 인상, 실내 디자인 | 가구 제작기 | 맨땅에 장비 구축 | 땀에 절여진 수작업 실험 | 회고_혼신의 힘을 다한다는 것 | 별첨_공간 담당자의 업무 노트

5장 영화적 경험 기획
관람객에게 이름 붙이기 | 과몰입을 부르는 공간 경험 기획 | 경험의 정점은 기념품으로부터 | 잡지처럼 발행하는 콘텐츠 | 영화적 경험의 확장 | 회고_비전문가로서의 실험 | 별첨_무비랜드 아트워크 아카이브

[실전]
6장 큐레이션 시스템의 검증
극장을 개관하다 | 큐레이터 섭외 비하인드 | 반복과 변주 속 업무 사이클 | 새로운 갈래로의 확장 | 수익 구조의 검증 | 회고_지속 가능한 구조를 만드는 일 | 별첨_큐레이터 문상훈 인터뷰 | 별첨_파트너 왓챠 팀 회고 인터뷰

7장 운영과 접객의 시행 착오
극장 운영의 까다로움 | 인사를 잘하자 | 협업은 감정이 아닌 행동으로 | 무비랜드 OS 1.0 운영 매뉴얼 구축 | 회고_극장을 운영하는 마음 | 별첨_무비랜드 마스터즈 손님 인터뷰

맺음말

성과로만 보면 한 달간 진행한 백화점 팝업 스토어의 매출은 우수했다. 브랜드의 대세감을 준 것도 사실이다. 그러나 외부적인 성과와는 별개로, 내부적으로 한계에 달했다는 느낌을 지울 수 없었다. 리셋 버튼이 있다면 누르고 싶은 심정이었다. 이대로는 브랜드를 지속할 수 없다고 판단했다. 무엇보다 더 이상 ‘일’에 대해 하고 싶은 말이 없었다. 메시지가 모베러웍스 브랜드의 핵심이었기에, 메시지의 고갈은 곧 브랜드의 끝을 의미했다. 일에 대한 메시지가 보다 넓은 차원의 이야깃거리로 확장되지 않는다면 브랜드는 더 이상 존속할 수 없다고 생각했다. 일에 머무르지 않고, 다양한 작업과 삶의 이야기로 시야를 넓혀야 했다. _ 「사업 존폐 위기」 중에서

《브루터스Brutus》, 영국의 《모노클Monocle》, 한국의 《매거진 B》처럼 오래된 잡지들은 저마다 고유한 관점이 있고, 매달 반복되는 틀이 있으며, 그 안에서 변주하며 이야기를 담아낸다. 극장을 잡지처럼 운영하면 되겠다고 생각했다. 잡지가 그달의 테마를 정하듯 매달 큐레이터를 선정하고, 그 사람이 고른 영화를 상영한다. 그 틀 안에서 다양한 영화를 상영한다면, 그 영화들이 모여 우리의 관점이 될 것이라 믿었다. 잡지의 과월호가 한 권씩 차곡차곡 쌓이듯, 이야기가 극장에 축적되는 모습을 상상했다. _ 「사업 존폐 위기」 중에서

우리가 하고자 하는 일은 ‘극장업’이기도 하지만 동시에 ‘콘텐츠업’이기도 하다. 그 관점에서 세상을 바라보면 지금은 극장의 위기가 아니라 콘텐츠의 전성시대였다. 그 어느 때보다 다양한 콘텐츠가 넘쳐나는 시대이고, 그만큼 콘텐츠 선별과 제안의 중요성도 커졌다. 같은 콘텐츠라도 그것을 어떤 플랫폼, 어떤 관점, 어떤 맥락으로 제시하느냐에 따라 완전히 다른 경험이 된다. 그렇기에 콘텐츠의 범주를 배급사가 정한 개봉일에 따라 움직이는 ‘신작 영화’로 한정하고 싶지 않았다. 영화관이라는 말 대신에 극장이라는 단어를 의식적으로 쓰는 이유도 그 때문이다. 특정 영화에 국한되지 않고, 주체적으로 다양한 콘텐츠를 담을 수 있는 그릇을 만들고 싶었다. _ 「사양 산업과 수익 구조의 문제」 중에서