무엇을 버릴 것인가

▒ 서문_ 잔가지는 과감히 쳐내라

제1장 사람만 남기고 모두 버려라_ 인문고전과 역사에서 찾은 리더십의 원칙

리더는 시대를 탓하지 않는다
결단하면 뒤돌아보지 마라
자신과 타인을 대하는 태도는 달라야 한다
널리 의견을 구하되 결정은 리더의 몫이다
리더에겐 마음 씀씀이도 경쟁력이다
편안한 때에도 위험한 때를 생각한다
이기는 전략은 싸움터, 그 한복판에 있다
경영의 의미를 다시 생각하라
성공하는 기업에는 도전정신이 있다

제2장 혁신이 아니면 모두 버려라_ 세계 시장을 움직이는 기업들에게서 찾은 경영의 원칙

세계 시장을 움직이는 히든 챔피언은 무엇으로 성공했는가
어떻게 혁신을 거듭하는가
왜 유독 독일에 히든 챔피언이 많은가
독일 군대의 전통에서 찾은 히든 챔피언의 비밀
‘혁신’을 통째로 사들이는 중국
장수기업의 비결은 큰 실수를 피하는 것
시장 방어의 요체는 혁신에 있다
한국을 히든 챔피언의 나라로 만들기 위해

제3장 이익을 내지 못하면 모두 버려라_ 경영 현장에서 찾은 경쟁전략의 원칙

경험이라는 이름의 함정
시장점유율의 신화는 잊어라
가격 결정만 잘해도 이익이 2배 늘어난다
불황을 이기는 마케팅 전략
영업실적을 따지지 마라
스톡옵션을 중단하라
모방하기 힘든 서비스로 경쟁우위를 점하라
이기려면 반드시 달라야 한다
멀티태스킹을 최소화하라
세계를 선도하는 기업의 조건
한국 기업의 경쟁력이 곧 국가경쟁력이다

▒ 이 리더를 주목하라_ 교보생명 신창재 회장

유방에게는 장향, 소하, 한신이라는 뛰어난 참모가 있었다. 이들 각자의 능력만 놓고 보면 세 사람은 모두 유방보다 낫다. 유방 자신도 그 사실을 인정했다. 그러나 유방은 자신보다 더 나은 사람의 능력을 끌어내 활용할 줄 아는 리더였다. 자신보다 못한 사람을 다루는 것은 누구나 할 수 있지만 자신보다 더 뛰어난 부하를 멋지게 부리는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 유방 역시 항우와의 대결에서 이길 수 있던 비결을 다음과 같이 말하고 있다.
“나는 장량, 소하, 한신이라는 세 걸물을 잘 다루었고 그것이 내가 승리한 요인이다. 항우에게는 범증(范增)이라는 뛰어난 참모가 있었지만 그 한 사람조차 제대로 쓰지 못했다. 이것이 그가 내게 진 이유다.”
_ 제1장 〈사람만 남기고 모두 버려라〉 중에서

‘간언을 장려하라’는 제목의 《정관정요》 제4장에서 태종은 거울이 없으면 자신의 생김새를 볼 수 없듯 신하들의 간언이 없으면 정치적 득실에 관해 정확히 알 방법이 없다고 지적한다. 시대를 꿰뚫어 보는 혜안을 가진 신하의 충언은 군주를 바로 서게 할 뿐 아니라 천하를 태평성대로 만들 수 있다.
이처럼 간언이 중요함에도 불구하고 신하들이 침묵하는 이유는 충성스런 간언을 할 분위기가 조성되지 않았기 때문이다. 일반적으로 군주는 신임하지 않는 자가 간언하면 비방한다 생각하고, 신임하는 사람이 간언하지 않으면 봉록(奉祿)만 훔치는 자라고 생각하는 경향이 있다. 이런 탓에 성격이 유약한 사람은 속마음은 충직해도 말하지 못하고, 관계가 소원한 이는 신임받지 못할 것을 두려워해 감히 말하지 못한다. 관중(管仲)이 제환공(齊桓公)의 허리띠를 화살로 쏘아 맞혔어도 의심받지 않은 것처럼 군주가 먼저 신하를 믿고 간언을 구할 준비가 되어야 한다.
_ 제1장 〈사람만 남기고 모두 버려라〉 중에서

세계 시장을 움직이는 이 기업들, 히든 챔피언은 크고 획기적인 혁신보다 조금씩 꾸준히 개선하는 일에 더 힘을 기울인다. 가령 쇼핑카트 시장의 선도업체 반즐은 ‘지속적인 혁신의 역사’라는 표현을 쓴다. 이 분야에서는 혁명적인 혁신이 지극히 예외적인 현상이기 때문이다. 고급 가전제품을 생산하는 밀레(Miele)의 슬로건은 ‘항상 더 낫게’ ( Immer besser)다. 이것은 전 세계 시장에 최고의 제품을 제공하려 하는 이 회사의 정책과 잘 어울린다. 끊임없이 작은 개선을 이루는 밀레의 제품은 사람들이 ‘완벽하다’고 말하는 상태에 한층 더 가까이 다가가고 있다.
_ 제2장 〈혁신이 아니면 모두 버려라〉 중에서

중국 회사들이 이렇게 선진국, 특히 독일의 일류회사를 인수하는 데 열심인 이유는 그들의 저임금?저가 전략이 한계에 다다랐기 때문이다. 아시아 및 기타 다른 지역에는 중국인보다 훨씬 더 싼 임금을 받고도 일하겠다는 사람이 수십억이나 있다. 중국과 비교했을 때 인도의 1인당 국민소득은 3분의 2 정도 낮으며 방글라데시의 평균소득은 중국의 6분의 1에도 미치지 못한다. 여기에다 제품 원가가 지속적으로 오르면서 중국산 제품의 가격이 올라가고 있다. 고가 포지셔닝은 제품의 질이 뒷받침되어야 가능하다. 따라서 기술력과 상표 이미지를 높이는 데 도움을 주는 선진국의 일류회사를 인수하려는 중국 회사들의 움직임은 앞으로도 지속될 전망이다.
_ 제2장 〈혁신이 아니면 모두 버려라〉 중에서

기업의 이익은 ‘가격 × 매출량 ? 원가’이므로 기업경영에서 이익 동인은 가격, 매출, 원가뿐이다. 여기서 원가는 고정비와 변동비로 나뉜다. 이 셋은 모두 중요한데 현실적으로 경영자들은 대개 원가에 가장 관심이 많고 그다음이 판매, 마지막이 가격이다. 사실 중요도로 말하자면 이 순서는 정반대로 가야 한다.
각각의 이익 동인이 각각 5퍼센트씩 향상되면 이익 역시 증가하게 되는데, 이때 가격이 가장 큰 증가를 가져온다. 가격이 5퍼센트 오르면 이익은 무려 50퍼센트나 증가하지만 판매량이 5퍼센트 증가해도 이익은 20퍼센트만 늘어난다. 이처럼 가격이 가장 효과적인 이익 동인이고 그 이후의 중요도는 변동비, 판매량, 고정비 순이다.
_ 제3장 〈이익을 내지 못하면 모두 버려라〉 중에서