돈을 남겨둔 채 떠나지 말라

프롤로그 | 타고난 협상가는 존재하는가

PART 1 인식의 오류에서 벗어나라

1장 이기는 것인가, 얻는 것인가
- 분배적 협상에서도 통합적 협상을 하라
- 통합적 프레임으로 바라보라
- 양쪽 모두에게 의지가 있는가

2장 마음만 있으면 윈윈은 가능한가
- ‘양보만 하다가 끝나면 어쩌지?’
- 서울시와 상인들은 어떻게 서로를 믿게 되었나
- 아는 만큼 믿을 수 있다
- 시간이 필요하다

3장 힘이 약하면 협상우위에 설 수 없는가
- 당신에게는 어떤 대안이 있는가
- 대우자동차는 왜 협상 내내 끌려다녔는가
- 대안이 확실해야 마지노선이 튼튼해진다
- 다윗이 돌을 던지지 않고 골리앗을 이기는 법
- 대안에 대한 착각에 빠지지 말라

PART 2 전략의 오류를 범하지 말라

4장 입장을 바꾸면 지는 것인가
- 입장이 아닌 목적에 초점을 맞추라
- 입장 속에 숨어 있는 진정한 목적을 찾으라
- 목적을 알면 창조적 대안이 보인다

5장 원하는 것을 말하면 불리해지는가
- 요구하지 않은 것은 받을 수 없다
- 상대방에게 말해야 할 것과 말하지 말아야 할 것
- 땅이냐 흙이냐, 송산 그린시티 토취장 협상
- 상대방이 원하는 것을 알아내는 간단한 방법

6장 서로 차이가 크면 협상이 어려운가
- 원하는 것이 다르다는 점을 활용하라
- 기대가치에 대해 주장하는 바가 다르면 내기로 해결한다
- 국가 간 문화 차이는 어떻게 극복할 수 있나
- 협상은 차이를 배제하는 과정이 아니다

PART 3 방법의 오류에 빠지지 말라

7장 원하는 만큼만 요구하는 것이 합리적인가
- 충분히 양보할 수 있도록 충분히 요구하라
- 최초조건, 던질 것인가, 던지게 할 것인가
- 양보는 서로 주고받아야 한다

8장 중간 즈음에서 적당히 타협하는 게 현실적인가
- 협상 테이블에 돈을 남겨두고 나올 것인가
- 기대가치를 극대화하는 파레토의 최적점 찾기
- 보조를 맞추며 통나무를 굴려라

9장 쉬운 문제부터 하나씩 풀어가는 것이 최선인가
- 여러 의제를 묶어서 동시에 풀어내라
- 다양한 패키지를 마련하는 것이 협상준비의 핵심이다
- 현장에서 활용할 수 있는 가치평가 툴을 준비하라

10장 사실과 다르게 말할 필요도 있는가
- 사실을 말하는지 의견을 말하는지 구분하라
- 협상 의뢰인과 대리인의 이익이 상충하는 경우
- 팔리지 않아야 할 윈스턴하우스는 왜 팔렸는가

EPILOGUE | 신뢰의 바탕 위에 윈윈의 구조를 쌓는 것
주(註)

건설 구조분석 CAE 소프트웨어 부문에서 세계 1위를 차지하고 있는 마이다스아이티에서는 협상이라는 말 대신‘ 협의’라는 용어를 사용한다. 협상의 어감은 분배적 성격이 강한 반면, 협의라고 하면 서로 협조하여 전체 파이를 키워가는 것으로 느껴진다는 이유에서다. 아울러 협상장의 분위기, 테이블 배치, 음악까지 신경 써서 준비한다. 그 자리에서 이형우 사장은 다음과 같은 말로 이야기를 시작한다. “당신과 내가 어렸을 때 헤어진 형제라고 가정해보자. 나는 형인 당신을 위해 내가 최대한 해줄 수 있는 것만 생각하고 말하겠다. 당신도 동생인 나를 위해 그렇게 해보자.” 이 한마디로 상대방의 마음을 여는 것이다.
2000년 CAD 소프트웨어 부문 세계 1위 기업인 벤틀리시스템스와의 협상에서도 이 전략은 통했다. 건설건축 분야의 구조물을 설계할 때에는 벤틀리의 CAD와 마이다스아이티의 CAE가 모두 필요하다. 이 사장은 벤틀리 측에 1년 동안 한국시장에서 소프트웨어를 얼마나 판매할 것으로 기대하는지 물어봤고, 벤틀리는 30억 원 정도라고 대답했다. 이 사장은 자신이 헤어졌다 만난 동생이라 생각하고, 형을 위해 그들의 소프트웨어를 30억 원어치 선구매해서 국내에서 팔아주겠다고 제의했다. 벤틀리도 이에 화답해 마이다스아이티의 CAE 소프트웨어를 30억 원에 선구매해서 세계시장에서 판매하기로 합의했다. 서로 같은 가격을 선지불했으니 현금 지출은 없었던 셈이고, 각자 30억 원의 추가 매출만 발생했다. 전략적으로 벤틀리는 한국 등 아시아 중심의 마이다스아이티 거래시장에 자신의 소프트웨어 제품을 각인시키는 목적을 달성했다. 또한 마이다스아이티는 세계 1위의 CAD 기업과 공동마케팅을 함으로써 자사의 브랜드 가치와 인지도를 높이는 목적을 달성했다. 모든 협상이 윈윈을 위한 통합적 협상이어야 한다는 인식 하에, 처음부터 통합적 협상을 위한 프레이밍을 적극적으로 활용한 결과다.
- 1장, ‘이기는 것인가, 얻는 것인가’

협상의 중요한 원칙 중 하나는 사전에 정한 최저조건은 협상상황이 바뀌거나 새로운 정보가 있지 않는 한 바꾸지 않는다는 것이다. 즉 아무리 해도 상대방이 우리가 정한 최저조건보다 못한 조건을 제시한다면 과감히 협상을 파기해야 한다는 것이다.
많은 이들이 협상할 때 어떻게든 합의에 도달하고자 하는 경향을 보인다. 그러다 보면 사전에 충분히 준비하고 검토해서 정한 최저조건마저 양보하는 경우가 생긴다. 말 그대로 협상을 위한 협상을 하는 것. 그래서 훈련된 협상가는 최저조건을 미리 정하고 심지어 쪽지에 적어서 주머니에 넣어두기도 한다. 자신이 알고 있던 상황이나 정보가 확실히 틀렸다는 사실을 인지하기 전에는 상대방의 위협적인 설득이나 회유 때문에 최저조건을 바꾸지 않겠다는 것이다.
사전에 정했든 협상과정에서 상대방과 상호작용하며 자연스럽게 정해졌든, 어떠한 협상에서나 당사자들이 정한 최저조건이 있게 마련이다. 서로가 정한 최저조건 사이에 여유공간이 있을 때 협상이 원만하게 타결될 가능성도 높아진다. 물건을 파는 사람은 최저조건을 80원으로 정해놓았고, 사는 사람은 최대 120원까지는 지불할 수 있다고 정했다면 그 중간 어디에선가 거래가 형성될 것이다. 반대로 파는 사람은 120원 이하로는 안 팔겠다고 생각하고 사는 사람은 80원 이상은 지불할 용의가 없다면 거래가 성사되기 어려울 것이다. 이처럼 협상당사자들의 최저조건들 사이에서 만들어지는 여유공간을 ‘협상가능영역’이라 한다. 협상가능영역이 80~120원 사이로 여유가 있으면 협상은 순조로이 진행될 것이며, 반대로 양자의 최저조건이 서로 뒤바뀌어 마이너스가 된다면 어느 한쪽 또는 양자가 자신의 방침을 바꾸지 않는 한 협상은 난항을 겪거나 결렬될 것이다. 그렇다면 이 마지노선은 무엇을 근거로 정해지는가? 바로 배트나다. 협상력의 원천이자 마지노선의 근거인 배트나는 협상의 향방과 결과를 결정하는 가장 중요한 요인이 된다.
- 3장 ‘힘이 약하면 협상우위에 설 수 없는가’

그런데 여기에서 혼동하지 말아야 할 것이 있다. 상대방에게 원하는 것을 알린다고 해서 모든 정보를 보여줄 수는 없으며, 그럴 필요도 없다는 것이다. 상대를 믿든 못 믿든, 자신이 원하는 것을 알리는 것과 약점까지 공개하는 것은 별개의 사안이다. 상대방에게 무엇을 알리고 요구할지, 어떤 것을 상대방에게 알리지 않을지는 협상 이전에 미리 정리해두어야 한다.
그렇다면 어떤 정보를 알리고 어떤 정보를 비밀로 해야 하는가?
우선 우리가 협상을 통해 진정으로 얻고자 하는 목적에 대해서는 알리는 것이 모두에게 더 나은 협상결과를 가져온다는 것이 공통된 연구결과다. 아울러 자신이 왜 그러한 요구를 하는지와 이를 통해 얻고자 하는 진정한 목적이 무엇인지를 충분히 알려야 한다. 당신이 원하는 것을 알리면 상대방도 자연스럽게 자신이 원하는 것을 말하게 된다. 서로 마음을 열고 원하는 것을 주고받음으로써 서로의 이익을 극대화하여 윈윈 협상을 할 수 있다. 또한 서로가 원하는 바를 적절히 공유함으로써 신뢰를 쌓을 수 있고, 협상과정도 원활해져 좋은 결과를 이끌어내는 데 도움이 된다.
그러나 알리지 않아야 할 정보들도 있다. 눈앞의 협상상대 외의 대안을 가지고 있는 경우, 그 대안이 구체적으로 어떤 수준인지 알게 하는 것은 금물이다. 상대방이 대안의 수준을 파악하면 그보다 월등히 나은 조건으로 타결하기가 어려워지기 때문이다.
- 5장 ‘원하는 것을 말하면 불리해지는가’