나는 팀장답게 일하고 있는가

1부 제대로, 함께 일하는 어른십에 대한 이해

01 제대로, 함께 일하는 어른십은 무엇인가?
-시스템에 대한 엄격함과 팀원에 대한 감수성을 아우르자
-가보지 않은 길을 걸어가자
-디테일한 업무 능력과 팀원에 대한 통찰을 더하라

02 디테일한 업무 프레임을 짜라, 컨설턴트처럼
-성과는 ‘제때’와 ‘제대로’를 곱한 결과다
-운이 좋아도 실력이 없으면 성과는 없다
-다양한 업무 프레임이 성과의 질을 바꾼다

03 깊게 마음을 써라, 어른처럼
-팀원과 협업하는 방법은 무엇인가?
-팀장은 회사에서 어른이다
-제대로, 함께 일하는 팀장은 3심이 있다

2부 제대로, 함께 일하는 어른십 실천법 4+4가지

01 일의 WHY를 디코딩하라
-팀원은 20개를 이해하고, 80개를 오해한다
-일의 WHY가 성과를 만든다
-일의 WHY를 번역하라

02 목표 설계도를 그려라
-일의 WHY를 눈으로 볼 수 있게 하라
-일의 WHY를 목적 지표로 추출하라
-일의 WHY를 상상하라

03 전략 리허설로 적중률을 높여라
-팀장의 업무 현장은 어디인가?
-팀장의 취향과 전략은 다르다
-방법의 새로움을 넘어 관점의 깊이를 가져라

04 성과를 복기하며 실전을 축적하라
-성과 복기가 팀원들의 잠재력을 터뜨린다
-성과 복기의 대화로 실전을 준비하자
-지시와 점검보다 의논과 지지로 일하자

05 팀 목표의 퍼즐을 맞춰라
-서로 쉬운 일만 맡으려 한다면?
-목표 퍼즐 맞추기로 함께 일하는 즐거움을 찾아라

06 질문하고, 대화하고, 요약하라
-의사소통보다 감정교류가 먼저다
-질문이 생각과 성과를 키운다
-창의력은 답이 아닌 질문에서 비롯된다

07 다른 동기로 같은 마음을 먹게 하라
-갑(甲)이 활보하는 우리들의 일그러진 직장
-팀장은 활이고, 팀원은 화살이다
-쓸 곳 모르는 팀장이 있을 뿐 쓸모없는 팀원은 없다

08 하이퍼포머보다 트랜스퍼포머로 키워라
-팀원들을 트랜스퍼포머의 길로 인도하라
-프로정신을 넘어서 시대정신을 가져라
-회사가 그대를 지치게 할지라도

3부 제대로, 함께 일하는 어른십 매뉴얼

01 연초에 챙길 성과 카운슬링
02 연중에 실행할 1페이지 업무 스케치
03 연말에 정리할 4가지 성과 복기

먼저 일하는 방법의 질적 개선이 필요하다. 대다수 팀장들은 OECD 회원 국가 중 2위를 차지할 만큼 2,100여의 많은 시간 동안 열심히 일한다. 그래도 성과를 내기가 쉽지 않다. 그런데도 ‘열심히 하다 보면 뭐라도 나오겠지!’라며 지나치게 낙천적이다. 열심히 일해도 성과가 미진하면 팀원과 환경을 탓하며 더 많은 시간과 에너지를 투입한다. 주 5일, 하루 여덟 시간 일해서 52주를 일하고, 부족한 시간을 야근으로 메꾸며 일해도 성과를 내기 어렵다면 투입시간의 문제가 아닌 방법의 문제를 고민해야 한다. 게다가 이제부터 노동시간이 법적으로 축소되고, 이런 현상은 점차 강화될 것으로 보인다. 이럴 때 제대로, 함께 일하는 방법을 찾는 것이 핵심이다. 변화하는 환경 속에서 기존의 방법을 고수한다면 기대하는 성과를 달성하기 어렵다.
_ <프롤로그>에서

이전의 성과 관리는 ‘결과’를 중시했다. 팀장은 각자 주어진 일을 열심히 하면 성과가 난다고 했다. 한마디로 군인과 같은 규율에 의존하고, 원칙에 따라 실행했다. 그리고 성과가 나지 않으면 팀장이 아직 규율에 익숙하지 못해서 미흡하다고 비난받았다.
과거에는 과제가 왜 생겨났는지, 과제에서 해결할 문제가 무엇인지, 업무의 흐름이 어떤지는 제쳐놓고 제시된 수치인 ‘매출액’, ‘고객의 수’ 등을 달성하는 것에 초점을 맞추었다. 그러다 보니 결과를 달성해도 헛헛함을 감출 수 없었다. 하지만 이제는 달라졌다. 스스로 일을 찾아서 해야 한다. 업무 현장이 역동적으로 바뀌어가고 있는데, 팀장이 연초에 하기로 한 일에만 연연한다고 해서 성과가 달성되는 것은 아니다. 그렇다면 제대로, 함께 일하는 방법은 무엇인가?
_ <가보지 않은 길을 걸어가자>에서

팀장이 실제로 일하며 고생하는 이유도 실행 성과 때문이다. 팀원들에게 일을 시키면서 일의 속도와 일의 목적을 제대로 공유하
지 않는 것이 문제다. 물론 센스 있는 팀원이 제대로, 제때 하면 좋겠지만, 그건 천재일우다. 만약 팀원이 이해한 선에서 “여기까지 했습니다”라며 보고서를 제출하면, 팀장은 뒤치다꺼리의 업무폭탄을 껴안는다. 이때부터 팀장은 수습에 나서야 한다. 그건 어디까지나 팀원이 부족하고 잘못한 것이다. 팀원이 잘못 알아들었고, 실행 성과를 가져왔다. 그래서 뭐라고 한마디하고 싶지만, 갑질 하는 팀장이라고 생각할까봐 그러지도 못한다. 꼼꼼히 낱낱이 가르치자니 직접 처리하는 게 빠르겠다는 계산이 선다. 팀장은 징벌하기 전에 수습하는 것이 우선이다. 업무폭탄의 최우선 피해자는 팀장이다.
_ <성과는 ‘제때’와 ‘제대로’를 곱한 결과다>에서