팀플레이 법칙

들어가며_지금, 현장에선 ‘팀플레이로 일하는 방법’이 필요하다

1. 팀을 일하는 분위기로 만들고 싶다면
성과는 팀장과 팀원 간 팀플레이에서 비롯된다
팀장과 팀원은 밀당하는 관계
우리 팀은 각자도생하나, 팀플레이하나?
함께 만드는 팀플레이 원칙

2. 팀장과 팀원이 같은 목적으로 일하고 싶다면
팀장은 일의 WHY를 번역하고, 팀원은 디브리핑하자
막무가내 팀장, 겉도는 팀원
일의 WHY를 번역하자
팀원의 소통은 타이밍이 전부다

3. 팀장과 팀원이 한 방향의 전략이 되려면
팀장은 가설을 세우고, 팀원은 데이터로 증명하자
가설과 분석이 서투르면 성과가 설익는다
팀장은 컨설턴트, 팀원은 애널리스트
전략과제의 레시피인 4차원 분석

4. 팀장과 팀원이 목표에 집중하려면
팀장은 목표의 설계도를 그리고, 팀원은 스토리텔링하자
스마트하지 못한 S.M.A.R.T 목표 설정
일의 WHY를 숫자로 바꾸자
숫자가 어려운 목표는 설계도를 그리자
일의 WHY를 스토리로 엮자

5. 업무를 공정하게 나누고 싶다면
팀장은 공정하게 배분하고, 팀원은 목표의 퍼즐을 맞추자
합리적 게으름을 없애자
제로 베이스에서 목표를 배분하자
팀 목표 배분 워크숍 운영 방법
공정은 공짜가 아니다

6. 업무 계획 회의를 효과적으로 운영하려면
팀장은 목표를 트래킹하고, 팀원은 계획의 적중률을 높이자
업무 계획의 적중률을 높이자
연간 목표를 짧게 끊어 추적하자
이번 달을 복기하고, 다음 달을 계획하자
월간업무계획 워크숍 운영 방법

7. 서로에게 힘이 되는 평가 면담을 하고 싶다면
팀장은 성과를 복기하고, 팀원은 역량을 개발하자
성과 평가에서 성과 복기로 전환하자
성과 복기 면담은 작전 타임 시간
성과 복기와 역량 개발 면담 방법
면담은 대결이 아닌 대화이다

8. 제대로 협업하고 싶다면
팀장은 스타일로 코칭하고, 팀원은 비즈니스 케미를 챙기자
얄미운 동료도 아우르는 비즈니스 케미
일하는 스타일을 알면 케미가 살아난다
성취감이 중요한가, 안정감이 중요한가?
탐험가, 군인, 과학자, 꿀벌의 오묘한 조화

9. 의미 있고 힘이 되는 인사 평가를 하고 싶다면
팀장은 친절하게 쓴소리하고, 팀원은 성과로 말하자
못난 글과 못난 피드백은 같다
서면 피드백에는 잘한 것과 잘할 것을 쓰자
서면 피드백을 쓰는 5단계

10. 팀장과 팀원이 서로 동기를 관리하려면
서로의 감정을 알아차리고, 긍정적으로 자극하자
행동을 유발하는 심리적 트리거를 알아차리자
팀 분위기 조성과 동기 파악 대화 방법
상대의 동기를 모르면 서로가 가해자이자 피해자이다

11. 성장하며 일하고 싶다면
업무 교과서를 만들고 자기성장보드를 챙기자
경력의 사다리에서 정글짐으로
팀의 업무 교과서를 만들자
커리어의 파도를 넘는 자기성장보드
인생은 내력과 외력의 싸움

12. 눈에 띄고 똘똘한 보고서를 쓰려면
팀장은 퍼실리레이팅하고, 팀원은 보고서로 대답하자
팀장은 답답하고, 팀원은 막막하다
의사결정을 지원하는 보고서는 4가지가 있다
보고서는 질문으로 시작해서 대안으로 완성된다
좋은 보고서는 무엇을 어떻게 할지를 공유하는 글이다

대안을 토의하는 회의를 원한다면
팀장은 토의보드로 대화하고, 팀원은 입체적으로 생각하자
점검하는 비대면회의, 창의적인 대면회의
듣는 회의에서 말하는 회의로
직관으로 질문하고 논리적으로 구조화하자
논리적으로 스토리를 짜는 토의보드
다양한 관점을 묶는 삐딱한 시선

마치며_즐겁고, 의미 있으며, 함께 일하고 싶어서
주석

누군가에게 희생을 강요하거나 누군가를 히어로로 만들지 말고, 불완전한 개인을 인정하고 팀플레이하자. 팀이 성과를 내는 것은 개인의 고민이 아니다. 팀장과 팀원이 함께 생각하고, 소통하고, 행동하기를 고민해야 한다. 결국 팀 성과는 팀장의 리더십과 팀원의 팔로워십의 곱셈인 팀 리더십에서 비롯된다. 팀플레이의 셈법이 곱셈인 이유는 한쪽이 0(zero)이면 팀이라 부르기 민망하기 때문이다.
- (1 팀을 일하는 분위기로 만들고 싶다면 성과는 팀장과 팀원 간 팀플레이에서 비롯된다)

제대로 된 전략과제를 만들려면 팀장은 팀에서 셰프이자 컨설턴트 역할을 해야 한다. 팀장은 팀원이 제출한 과제를 나열하고 우리 팀이 일을 많이 한다는 것을 보여주는 ‘쇼맨’이 아닌, 팀이 성과를 내는 요인을 바탕으로 가설적인 과제를 제안하는 컨설턴트의 역할을 해야 한다. 팀장은 우선 전년도 성과를 분석하고, 변화하는 업무 환경과 경쟁사의 동향을 파악하여 성과를 내기 위한 가설적인 전략과제를 세우고, 팀원들에게 이를 데이터로 검증하도록 안내하여 팀원들의 관심을 모아야 한다. 팀장은 목표를 달성하기 위한 임의의 해답을 팀원에게 제시하고, 팀장이 제시한 가설적인 전략과제는 팀원의 분석을 통해 검증해야 한다.
- (3 팀장과 팀원이 한 방향의 전략이 되려면 팀장은 가설을 세우고, 팀원은 데이터로 증명하자)

먼저 이번 달 성과 복기를 어떻게 하는지 살펴보자. 이번 달 성과 복기는 성과를 리뷰하여 목표 대비 어느 정도 성과를 냈는지, 성과를 내기 위해 어떤 요인을 관리했는지, 또는 어떤 요인을 놓쳤는지를 살펴본다. 이번 달 성과 복기는 연간 목표, 실행 여부, 성과 복기로 구성된다. 연간 목표는 그 일을 왜 하고 무엇을 이루려 하는지를 밝히고, 실행 여부는 목표를 달성하기 위해 한 일은 무엇이고 제대로 실행했는지를 확인하는 내용이다. 성과 복기는 달성하지 못한 성과와 그 이유, 요인을 찾아내고, 미처 달성하지 못한 성과를 보완하기 위해 다음 달에 어떻게 할지와 이를 위해 팀장에게 요청할 지원 사항으로 이루어진다.
- (6 업무 계획 회의를 효과적으로 운영하려면 팀장은 목표를 트래킹하고, 팀원은 계획의 적중률을 높이자)