세일즈 뉴노멀

PROLOGUE

<1장. 세일즈 뉴노멀 #1 ‘코로나19가 불러온 변화’>
전략적 변곡점의 시기, 세일즈는 어떻게 바뀌어야 하는가?
- 당신은 변화를 인지하고 있는가?
- 포스트 코로나 시대, 어느 영업사원의 대응전략
코로나 19라서 다 어렵다고? NO, 코로나 시대의 성공 공식
- CASE STUDY: [PEPSICO] 유통 채널의 다변화
- CASE STUDY: [Audi, 현대자동차] 디지털 컨설팅을 통한 온라인 영업
- CASE STUDY: [BTS, 마이 리얼 트립] 디지털 피버팅
- 지금, 인식의 전환이 필요하다

<2장. 세일즈 뉴노멀 #2 ‘일하는 방식의 변화’>
뉴노멀 시대, 세일즈 조직의 일하는 방식은 어떻게 달라져야 하는가?
- CASE STORY 1 코로나로 인해 위기에 처한 영업사원
- 변화 1: 오프라인에서 디지털로의 전환
- 변화 2: 데이터와 정보 유통의 중요성 증대
- 변화 3: 영업사원의 일하는 방식 변화
- 변화 4: 영업부서의 역할과 필요역량
[CHECK LIST] 포스트 코로나 시대, 영업조직 진단표

<3장. 세일즈 뉴노멀 #3 ‘성과 관리의 변화’>
뉴노멀 시대, 세일즈 조직의 성과관리 핵심은 무엇인가?
- CASE STORY 2 영업 조직의 성과지표 및 목표설정의 오류
코로나로 인해 변한 환경, 영업 조직은 꼭 통제, 관리를 해야 할까?
뉴노멀 시대에 맞는 성과지표는 무엇일까?
- 솔루션 #1. 측정지표에 대한 맹신을 버려라.
- 솔루션 #2. 지표의 현실성을 고려해 성과지표를 피버팅하라.
- 솔루션 #3. 평가 및 보상 시스템을 바꿔라.
- CASE STUDY [Adobe] 체크인 방법과 프로세스
뉴노멀 시대, 세일즈 리더가 생각해야 할 ‘성과관리’ 포인트
- 통제할 것인가? 자율성을 부여할 것인가?
- 외재적 동기 vs 내재적 동기
- Top down 목표설정 vs Bottom up 목표설정
- 기계적 접근 vs 다양성 추구
[CHECK LIST] 포스트 코로나 시대, 영업리더의 성과관리 진단표

<4장. 세일즈 뉴노멀 #4 ‘육성과 코칭의 변화’>
뉴노멀 시대, 영업 리더의 역할과 필요역량은 무엇인가?
- CASE STORY 3 뉴노멀 시대 ‘리더의 생각 vs 구성원의 생각’
- 세일즈 리더의 역할 변화: 권위주의의 리더십은 더이상 통하지 않는다.
- 세일즈 리더의 코칭 방법: 주제와 방식을 바꿔라
- 세일즈 리더의 역량 개발: 시대 흐름에 발맞춰라
뉴노멀 시대, 영업 코칭 & 비대면 커뮤니케이션
- CASE STORY 4 코로나 시대 ‘세일즈 조직의 재택근무 이슈’
- 세일즈 리더의 코칭: 경험 고착 현상에서 벗어나라
- 세일즈 리더의 비대면 커뮤니케이션: 구성원들과 끊임없이 소통하라
뉴노멀 시대, 세일즈 리더가 생각해야 할 ‘육성/코칭’ 포인트
- 열린 학습 vs 닫힌 학습
- 생산성 극대화를 위한 접근 vs 창의성 극대화를 위한 접근
- 정보 통제 vs 정보 공유
- 성장 마인드셋 vs 고정 마인드셋
[CHECK LIST] 포스트 코로나 시대, 영업 리더의 리더십/코칭과 커뮤니케이션 진단표

<5장. 세일즈 뉴노멀 #5 ‘영업조직의 운영’>
뉴노멀 시대, 세일즈 조직의 이상적인 운영 방법은 무엇인가?
- CASE STORY 5 세일즈 조직의 운영과 역할 전환
- 솔루션 #1 영업조직, 인사이더가 돼라
- 솔루션 #2 전략과 실행을 통합하라
- 솔루션 #3 전략 실행의 간극을 줄이고 실행력을 높여라
- 솔루션 #4 상품 개발에도 영업의 역할이 중요하다.
- 영업이 개발에 적극 참여하는 조직 구성(Matrix Organization)과 개발 방법의 변경
- CASE STUDY [Spotify] 스포티파이의 매트릭스 조직 구성
뉴노멀 시대, 세일즈 리더가 생각해야 할 ‘애자일 경영’
- 애자일 경영의 배경과 기본 원칙
- 전통적 경영 vs 애자일 경영
- ‘수평적인 리더십’에 대한 오해
- 애자일 문화와 MZ세대의 문화
[CHECK LIST] 포스트 코로나 시대, 조직 운영과 애자일 경영 진단표

<6장. 세일즈 뉴노멀 #6 ‘변화를 위한 시작’>
뉴노멀 시대, 세일즈 조직의 변화를 위한 필요조건
- CASE STORY 6 우리 세일즈 조직이 변하지 않는 이유
- 조직은 태생적으로 변화를 싫어한다.
- ‘침묵은 금이다(?)’ 말하지 않는 팀원들
- 정보 공유와 실패를 용인하는 문화
- ‘좋은 게 좋은 거지!’ 브라더십(Brothership)문화의 타파
- 집단 사고가 아니라, 집단 지성
- 결과만 중시하는 문화? No! 과정도 고려하는 문화? Yes!
- 지금, 세일즈 조직의 회복탄력성을 강화해야 할 때
- 결국 다시 관점의 문제

EPILOGUE
참고문헌

중요한 것은 바로 이러한 변화가 세계관을 변화시킨다는 것이다. 마차를 타 본 사람과 자동차를 타 본 사람의 세계관은 다를 수밖에 없다.

사람들은 종종 자신이 변화에 잘 대응하고 있고, 또 그러한 변화를 잘 인지하고 있다고 생각한다. 하지만 우리는 실제로는 익숙하거나 관심있는 것에만 집중한 나머지 주변의 변화를 놓치는 경우가 많다.

일하는 방식, 고객, 산업이 변화했음에도 일부 조직 구성원들 중에는 인식의 변화가 변화의 속도를 따라가지 못하거나, 이전의 상태로 돌아갈 수 있을 것이라는 기대로 변화를 거부하는 '의도적 변화맹Intentional Blindness'을 가진 사람들도 상당수 존재한다.