더 비즈니스 모델

감수의 글 -임선홍(수원대학교 부총장/창업지원단장)
추천사 -이명우(동원산업 부회장)
추천사 -유중원(와이어바알리 대표)
추천사 -이정원(ICTK대표)
번역을 마치며 -오해동
작가에 대해서·
서문

1 비즈니스 모델 A to Z 알아보기
비즈니스 모델의 핵심은 시장 가치 창출이다
꼭 알아야 할 비즈니스 모델 체계
표적 시장의 5-C
다양한 가치 제안들
시장 오퍼링은 전술의 핵심이다
시장 밸류 맵의 모든 것
비즈니스 모델의 모든 것

2 비즈니스 모델 만들어보기
성공으로의 여정
아이디어의 탄생 과정
컨셉 개발하기
비즈니스 모델 디자이닝 하기
비즈니스 모델 집행하기

3 실용적인 툴 박스 살펴보기
표적 고객 식별은 가치 창출이다
경쟁 무력화가 모델의 핵심이다
포지셔닝 선언문은 일심동체를 만든다
수익 공식은 기업의 근간이다·
사업 계획서는 G-STIC의 완성이다

4 성공한 유니콘 벤치마킹 해보기
어떻게 유니콘이 탄생했는가?
달러 쉐이브 클럽 : 그루밍 산업을 혼란에 빠트리다
와비 파커 : 트랜디 메트로폴리탄을 사로잡다
네스트 랩스 : 스마트 커넥티드 홈 솔루션으로 최적 가치를 선사
우버 : 완벽한 차량 공유 서비스 체험을 가지게 하다
제네피츠: 소기업 맞춤형 복리후생 솔루션으로 승부수·

부록1 누가 유니콘을 꿈꾸는가?
하이브
와이어바알리
ICTK
무신사

부록2
밸류 맵
고객가치 오퍼링 표
협력자 가치 오퍼링 표
회사가치 오퍼링 표

번역을 마치며 -오해동

4차 산업혁명의 시대에서
인류 사회는 산업혁명이 일어날 때마다 경제적, 사회적 구조가 급격하게 변화했다.
1차 산업혁명은 기계화의 발전이 주도하였다. 기계화는 생산 수단의 변화만이 아니라, 노동시장의 구조 변화와 생활 방식까지 바꾸면서 현대 산업 사회의 기반을 조성했다. ​이 시기의 혁신으로 농업 사회에서 산업 사회로의 전환이 시작되었다.

2차 산업혁명은 전기의 상용화라 말할 수 있다.
전기는 생산성을 더욱 극대화하여 산업 공정의 자동화를 통해서 대량생산으로 상품의 저렴한 가격을 만들었고 이는 소비자 시장이 확대 되면서 새로운 소비문화가 발달하는 계기가 되었다.

3차 산업혁명은 20세기 후반부터 시작된 컴퓨터와 정보 통신 기술의 발전이 만들어 냈다.
디지털 기술의 급격한 발전은 산업 전반에 정보화가 이루어졌고 컴퓨터의 출현은 기업과 개인의 운영 효율성을 크게 향상시켰으며, 인터넷의 등장은 전 세계적으로 정보의 교류를 용이하게 하여 다양한 아이디어로 지금까지 인류에게 없었던 수많은 기업과 혁신적인 비즈니스 모델들이 만들어지기 시작했다.

21세기 들어 시작된 4차 산업혁명은 인공지능과 초연결 사회의 완성판이라고 말할 수 있다.
4차 산업혁명은 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT), 빅데이터, 로봇 공학, 자율 자동차, 유전자 기술, 지속 가능한 에너지 솔루션 등 첨단 기술들이 핵심이다. 하지만 이에 못지않게 다양한 분야에서 새롭게 장착한 혁신적인 아이디어(비즈니스 모델)들도 나타나기 시작했다.

배달의 민족, K팝, 우버 시스템 등은 기존의 배달과 음악시장, 택시 서비스와 크게 다르지 않다. 하지만 다른 방식으로 서비스(비즈니스 모델)하기 시작하면서 폭발적인 성장으로 초거대 기업이 되었고 이 비즈니스 모델은 어느 한 국가에서만 통하는 것이 아니라 전세계 대다수의 나라에서 이용되고 있다. 이제 인공지능을 활용한, 컴퓨터로 만든 초연결 사회는 다양한 비즈니스 모델(아이디어)로 산업과 사회 전반에서 혁신을 이끌고 있는 것이다.
이제 AI는 데이터 분석과 처리를 통해 인간의 의사 결정을 돕고, IoT는 기계와 기기가 서로 연결되어 실시간 정보를 제공한다. ​이러한 변화는 제조업뿐만 아니라 서비스업, 의료, 교통, 게임, 오락 등 다양한 분야에 걸쳐 생태계를 변화시키고 있다. 초연결 사회에서는 사람과 기계, 기계와 기계, 나아가 사람과 사람 간의 경계가 허물어져, 실시간으로 소통하고 협력하는 새로운 형태의 사회가 형성되고 있는 것이다.

그렇다면 비즈니스 모델이란 무엇인가?
비즈니스 모델은 기존의 틀을 깨고 새로운 형식의 모델을 말한다.
1998년 미국대법원이 기업이나 금융기관 등의 신제품(기존에 없던 새로운 제품, 새로운 서비스 기법 = 비즈니스 모델)에 특허권을 인정한 이후 기업들로부터의 특허 신청이 폭증하기 시작했다.
특히 비즈니스 모델(새로운 제품, 새로운 서비스 기법)은 인터넷 기업들이 인터넷상에서 기존에 없던 새로운 사업 아이디어를 내 이를 웹상에서 운영하는 것을 특허 출원하기 시작하면서 폭발적으로 퍼지게 되었다.
대표적인 예로 미국 프라이스라인과 아마존이 각각 특허 출원한 ‘역경매’와 ‘원클릭 서비스’가 있으며, 국내에서는 ‘배달의 민족’이나 ‘당근’ 등이 대표적인 비즈니스 모델(새로운 서비스 기법)이라고 할 수 있다.

위에서 예를 든 배달의 민족은 어떻게 성공했을까?
그전까지 대중적인 배달 음식은 중화요리점의 짜장면 배달이 시작이었다. 그 후 시간이 흐르면서 다양한 음식들, 치킨 등을 비롯한 많은 음식들이 각자의 가게에서 음식점들의 비용으로 배달원을 고용하면서 활성화되었다. 이것을 발달된 컴퓨터 기술로 집대성하면서 수많은 음식점들의 배달만을 책임지는 비즈니스 모델이 탄생했으니 바로 배달의 민족이다.

K팝은 어떨까?
오늘날 전세계를 사로잡은 글로벌스타인 소녀시대, BTS, 블랙핑크는 어떻게 생겨났을까?
나훈아, 남진, 이미자, 조용필, 내가 좋아하는 주현미 등등의 가수들은 음색이 좋거나 가사가 좋거나 즉 노래를 잘 부르는 사람들이 노래를 발표하고 수많은 사람들이 그들의 노래 솜씨에 반해서 유명가수가 되고 돈을 벌고 환영받고 각종 상을 받고 이것이 한국의 음악시장이었다.
즉 뛰어난 가창 실력을 갖춘 사람이 어느날 사람들의 눈에 띄어 대중가요의 탑이 되고 대중의 사랑을 받으면서 성공하는 케이스였다. 여기서 기존 비즈니스 모델을 깬 것이 바로 한국의 아이돌 시스템이다.
귀엽고 예쁘고 멋진 소년소녀를 모아 노래를 가다듬고 춤을 배우게 하고 작곡과 가사를 만들고 멋지게 꾸며서 세상에 내놓은 것이다. 이른바 보석이지만 원석 상태 상태의 아이들을 찾아 갈고 닦아 대중 앞에 내놓은 것이 소녀시대, 블랙핑크, 방탄소년단들인 것이다. 서태지와 아이들이 그들만의 특색과 실력으로 우뚝 선 것이었다면 소녀시대나 방탄소년단은 서태지와 같은 아이들을 찾아내서 시스템적으로 갈고 닦아 만들었다는 것이다. 즉 기존의 비즈니스 모델이 바뀐 것이다. 전 세계에서 한국만이 가지고 있고 전 세계가 K팝에 열광하는 음악시장 최고의 새로운 형태의 비즈니스 모델인 것이다.

우버 역시 마찬가지다. 기존의 거리 아무 곳에서나 손들고 타던 택시가 호출시스템으로 발전하고 먼 곳으로 여행이나 출장시 현지의 차량을 빌려서 이용하는 것이 훨씬 경비가 덜 든다는 쪽으로 발전시킨 렌탈 서비스로까지 발전하였다.
이 두 가지 방법에서 장점을 따온 비즈니스 모델이 바로 우버 시스템이다. 여기에는 늘어난 경제적 가치로 모든 사람들이 자가용을 가지게 되면서 가능해진다.
많은 사람들의 차량이 의외로 하루 중 주행시간이 많지 않은 것에 착안하여 그 차량의 비어 있는 시간을 이용하는 아이디어(비즈니스 모델)에서 시작한 것이 바로 우버시스템의 출발이다.

모든 사업에서 이러한 기존의 방식을 혁신적이고 기발한 아이디어로 바꿀 수 있다면 이것은 통할 것이다. 모든 기존의 방법에서 새로운 방식의 비즈니스 모델을 창조해 낸다면 당신도 성공할 것이다. 그것이 이 책을 읽는 당신이 될 수 있다.
세상은 바야흐로 4차 혁명의 시대이다. 다른 말로 새로운 아이디어의 시대가 온 것이다.
비즈니스 모델(아이디어가 새로운 모델) 하나만 잘 만든다면 1조원, 10조원의 회사가 자고 일어나면 생기는 시대다. 그렇다면 4차 산업혁명 시대에 준비해야 할 것들과 방향은 무엇일까?

인공지능이 쏘아 올린 작은 공이 세상을 마구마구 변화시키고 있다.
기존의 정보와 뉴스 사장의 강자인 미디어들은 수많은 지식과 재미와 더 빠른 정보력과 다양한 의견들로 무장한 유투브 시장의 개인 유튜버들에게 밀리는 실정이다. 사람들은 이제 한국방송이나 문화방송보다 유투브에서 더 많은 정보를 소비하고 더 많은 오락, 유머를 즐기고, 댓글로 자신의 생각을 말하는 시대가 되었다. 심지어 유투브의 하나인 삼프로 채널은 상장까지 진행한다는 소문도 돌고 있다.
방산업계는 활과 칼에서 총, 대포로 발전하더니 스텔스처럼 보이지 않는 무기가 나타나고 레이저 무기가 실전 배치되고 이지스함 정도는 가져야 군사 강국이라 불리는 세상이 되었다.
전기분야는 기존의 석탄과 기름 발전에서 원자력으로 넘어가더니 풍력, 태양광을 이용하고 소형원자로와 핵융합 연구를 향해서 달려가고 있다.
사람들은 걸어서 이동하다가 마차를 타고 자동차를 타더니 인공지능과 위성을 이용한 네비게이션 시스템을 결합한 자율 주행 자동차가 등장하기 직전의 세상이 되었다.

100년 사이 우리 주변의 변화된 부분은 잠깐만 꼽아보아도 셀 수 없이 많다. 하지만 의외로 본질적인 것은 변하지 않는다.
사람은, 먹고 싸고 사랑을 나누고 잠을 자기 위해 집을 사고 놀고 여행을 가고 옷을 사고 돈을 벌기 위해 일을 하고 남에게 팔기 위해 물건을 만들고 소비하고 광고를 하고 끊임없이 생산적인 일을 하는 등 본질적인 부분은 거의 변하지 않았다.

어떻게 해야 많은 돈을 벌 수 있을까? 거부가 될 수 있을까? 성공할 수 있을까? 유니콘 기업을 만들 수 있을까?

4차 산업혁명은 더욱더 고도화된 기술과 변화 속에서 지속될 것이며, 다양한 분야에서 혁신이 이루어질 것이다. 거기에 기회가 있다.
기업과 개인은 이러한 변화를 대비해 기술적 역량을 강화하고, 변화하는 일자리 환경에 적응할 필요가 있다. ​교육도 이러한 변화에 맞춰 혁신되어야 하며, 디지털 세상에 맞는 사고와 창의적인 문제 해결 능력을 갖춰야 한다. 변화하는 환경 속에서 유연하고 민첩하게 대응할 수 있는 능력을 키우는 것도 매우 중요하다.

유명한 경영 컨설턴트로서 Harvard Business Review에 ‘왜 비지니스 모델이 중요한가?(Why Business Models Matter?)’라는 글을 기고하여 비즈니스 모델의 중요성에 대하여 반향을 일으켰던 조안 마그레타(Joan Magretta)박사의 말을 전한다.

“좋은 비즈니스 모델은 인간의 동기에 대한 통찰력으로 시작하여 풍부한 수익으로 마친다. 성공적인 비즈니스 모델은 기존 대안보다 더 나은 방법을 제시한다.”

본서, ‘더 비지니스 모델(The Business Model)’은 마케팅의 석학인 미국 노스웨스턴 켈로그 경영대학원 교수인 알렉산더 체르네프 교수의 역작이다.
실행 가능한 비즈니스 모델에 대해 체계적인 접근으로 스타트업과 기존 기업, 소비재 기업과 B2B 기업, 하이테크 및 로우테크 벤처, 온라인 및 오프라인 기업, 제품 제조업체 및 서비스 업체, 비영리 조직과 영리기업 등 광범위한 기업 종사자에게 매우 필요하며, 비지니스에서의 성공을 이루고자 하는 모든 사람을 위한 필수적인 지침서로서 출간을 하였다.
역자는 평소에 비즈니스 모델의 중요성에 대해 깊은 인식과 관심을 가지던 중 더 비즈니스 모델을 접하면서 국내에도 비즈니스에서 성공을 이루고자 하는 많은 분들을 위해 글을 옮기게 되었다.

원서에서 다루는 성공하거나 실패한 미국 벤처기업 외에 본서에서는 국내에서 유니콘 기업을 목표로 하는 다양한 업계의 4개 기업(패션 플랫폼, 엔터테인먼트, 핀테크, 보안테크)을 특별히 취재하여 국내 사례로 싣는다. 특히, 사례 분석에 성심성의를 다해 협조해주신 ICTK 이정원 대표님, 와이어바알리 유중원 대표님께 무한한 감사를 표한다.
본서에서는 또한 특별 부록으로 독자분들이 직접 본인의 사례를 실습해 볼 수 있는 ‘밸류 맵 작성해 보기’를 통해서 기업의 현재 상황 분석과 진단을 해 볼 수가 있다.
이 책이 바로 새로운 방법, 비즈니스 모델을 창조하기 위한 바이블이며 안내서이고 자습서이다. 앞서 이루어낸 유니콘들의 모습에서 실패를 줄이고 성공 가능성의 방법을 찾는데 도움이 되는 책이다. 최소한 이 책애서 제시하는 방법 정도는 대입해 보고, 따져보고, 문제점이 있다면 개선하거나 보완하여 당신만의 유니콘을 키우기 바란다.

●서문

간단한 아이디어에서 시작되었다.
대부분의 사람들은 식료품 쇼핑을 힘들어한다. 상점에 가서 원하는 제품을 찾는 것은, 귀찮고 시간이 많이 걸리기 때문이다. 식료품점은 제한된 범위의 품목만을 제공하며, 소비자는 결국 매장에서 원하는 품목의 재고가 없다는 사실을 알고 실망하게 된다. 때때로 원하는 품목을 찾더라도, 고품질 농산물의 프리미엄 가격에 구입을 주저하거나 포기할 수도 있다.

고객이 선택한 30분 내에 도착하는 당일 택배의 편리함
<농산물>, <신선한 생선 및 살아있는 랍스터>, <부패하지 않은 싱싱한 식료품>, <요리사가 준비한 식사 및 고급 와인을 포함한 다양한 고품질 신선 식품>.
이런 상품들을 회원권이나 서비스 수수료 없이 매일 슈퍼마켓보다 저렴한 가격, 50달러 이상 주문 시 무료 배송 등을 소비자에게 제공하는 회사를 상상해 보자.

흥미진진하게 들리지 않는가?
세쿼이아 캐피털, 벤치마크 캐피털, 소프트뱅크, 야후 및 골드만 삭스를 포함한 많은 최고 수준의 벤처 캐피털 투자자들에게는 그랬다.
이 새로운 사업을 제안한 신생기업은 벤처 자금과 IPO에서 초과 모집된 결과로 거의 8억 불을 펀딩받았고, 관리 회사인 ‘앤더슨 컨설팅(현, 액센츄어)’의 대표가 이 회사에 합류하기 위해 사임했다.
그런데, 한때 최고의 전자 상거래 신생 기업 중 하나로 기염을 떨쳤던 이 새로운 벤처 기업은 수억 불을 날리고, 상장한 지 18개월 만에 문을 닫아야 했다. 회사의 주가는 몇 달 만에 30불에서 6센트로 급락하여 시가총액 10억 불 이상을 날려 버렸다.
무엇이 잘못되었던 걸일까? 모든 것은…….
이 이야기는 바로 닷컴 거품의 가장 큰 몰락으로 알려진 웹밴Webvan에 대한 이야기이다.

무엇이 잘못되었을까?
이 회사가 실패한 이유로 일부는 소비자의 관성을 비난한다.
사실 식료품 쇼핑은 비록 불편하긴 하지만 소비자들이 바로 해결해야 할 화급한 문제는 아니었다. 수십 년 동안 소비자들이 자주 찾는 전통적인 오프라인 매장은 하룻밤 사이에 사라지지 않았고, 그러한 습관의 힘에 힘입어, 소비자들은 웹밴을 이용하는데는 시간이 걸렸다.
또 다른 사람들은 웹밴이 잘못된 고객을 대상으로 했으며, 전체 대도시 지역이 아닌 인구 밀도가 높은 지역으로 서비스를 제한했어야 했다고 주장했다. 서비스 범위를 대도시 전체에 광범위하게 제공하려는 웹밴의 시도로 인해, 배송 차량의 활용도는 극히 낮았다. 즉, 몇 건의 주문을 배달하기 위해 장거리 배송을 해야만 했다.
또 다른 이유로 품목 역시 지나치게 광범위한 제품을 다루었다고 말한다. 물론 경영진은 광범위한 고객 기반에 어필하기 위해서라고 말할 수 있지만, 광범위한 지역과 광범위한 품목은 택배 비용을 크게 증가시켰으며, 창고 자동화 및 배송 일정과 관련하여 여러 가지 물류 문제에 문제점이 많아질 수밖에 없었다.
이러한 웹밴의 실패는 기존의 ‘오프라인 소매업체, 공급업체, 가공업체, 도매업체 및 유통업체 네트워크’와의 경쟁이 웹밴이 추정한 것만큼 효율적이지 않았을 수도 있다는 사실에 있다.
또한 웹밴 경영진이 소매 식료품 분야에서 매우 적은 경험을 가지고 있었다는 것도 웹밴의 몰락에 기여한 또 다른 요인이었다. 웹밴이 너무 빨리 확장되어 실패했다는 주장도 제기되었다.
다른 도시로 확장하기 전에 처음 시작한 샌프란시스코 시장에서 운영을 최적화하여 충분한 운영 경험을 쌓았어야 했다는 것이다. 하지만 웹밴은 그렇게 하지 않고, 투자 받은 10억 불을 이용하여 각각 3,000만 불이 넘는 최첨단 주문처리센터를 여러 개 건설하는 동시에, 배송 차량(밴)에 공격적으로 투자했다.
하지만, 2년 안에 26개 시장으로 확장하려는 지나치게 야심 찬 목표를 뒷받침할 만큼 웹밴의 고객 기반과 수익률은 충분히 올라오지 않았다.
마지막 실수는 최고 라이벌인 HomeGrocer.com을 12억 불에 인수함으로써 회사의 마지막 자원이 고갈되었다는 점이다.
어쨌거나 우리는 웹밴의 매우 다양한 실패 요인으로 인해 다음과 같은 질문을 할 수 있다.

웹밴이 몰락한 주요 원인은 무엇인가?
위의 모든 이유는 하나의 중요한 원인으로 요약될 수 있다.
웹밴은, 회사가 고객을 위한 가치를 창출하고 주주를 위한 가치를 포착하는 방법을 명확하게 설명하는 건전한 비즈니스 모델이 없었다. 오히려, 웹밴은 실행 가능한 비즈니스 모델로 뒷받침되지 않는 아이디어에 거의 10억 불을 투자했다. 회사가 시장 가치를 창출하는 방법에 대한 적절한 이해 없이 대규모 실행에 집중했던 것이다.
그렇게 웹밴이 사라진 지 6년 후인, 2007년에 시작된 아마존의 온라인 식료품 쇼핑 서비스인 ‘아마존 후레쉬Amazon Fresh’를 생각해 보자. 아마존은 웹밴의 많은 실수를 피하고 성공적으로 시장 점유율을 높일 수 있었다. 두 회사가 같은 산업(온라인 식료품 소매업)을 운영했지만 비즈니스 모델은 여러 측면에서 달랐다.
첫째, 두 회사는 표적 고객의 선택이 달랐다. 어떤 대가를 치르더라도 성장에 초점을 맞춘 웹밴과 달리 아마존은 표적 고객을 선택하는 데 훨씬 더 집중하였다.
아마존은 당초 도시 전체를 대상으로 서비스를 시작하기보다 잠재 고객이 집중된 지역에만 서비스를 집중한 것이다. 이러한 선택적 접근 방식을 통해 아마존은 효과적이고 비용 효율적인 유통 시스템을 구축할 수 있었다.
웹밴과 아마존의 두 번째 중요한 차이점은 가격 책정이었다.
두 회사 모두 50불 이상 주문 시 무료 배송을 제공했지만, 아마존은 식료품 무료 배송 서비스를 이용하려면 299불의 멤버십 가입이 필수였다. 아마존은 이 멤버십 가입을 통해 회사가 또 다른 가치를 창출할 수 있도록 했다.
또 다른 차별화 요소는 두 회사의 비즈니스 성장 속도였다. 웹밴의 경우, 성장 속도가 가장 중요하다고 생각했지만, 아마존의 경우 올바른 비즈니스 모델을 얻는 것이 더욱 중요하다고 생각했다.
또한 웹밴은 핵심 개념을 철저히 테스트하기 전에 막대한 자본 지출을 약속했으며, 주요 시장에서 성공을 거두기도 전에 사업을 빠르게 확장했다. 하지만, 아마존은 시애틀 근처 머서 섬의 단일 장소에서 초대 전용 베타 테스트를 시작하며 자신들의 개념을 공들여 검증하였다.
아마존은 1년 후, 본사가 있는 시애틀로 사업을 확장했고, 얼마 지나지 않아 로스앤젤레스, 샌프란시스코, 샌디에고, 필라델피아, 보스턴, 런던을 포함한 도시의 인구 밀도가 높은 지역만을 골라 점진적으로 확장하기 시작했다. 또한, 웹밴의 비즈니스는 시스템을 구축하면 매출과 고객이 따라 올 것이라는 전제를 기반으로 했지만, 아마존은 비즈니스 모델을 정확히 구축해야 하는 것에 훨씬 더 집중했다.
웹밴은 표적 고객의 니즈와 행동에 대한 명확한 이해를 파악하지 못했고, 전통적인 소매업체와의 경쟁을 과소평가했으며, 소매 식료품 산업과 관련된 기회와 위협을 잘못 파악했다.
대조적으로, 아마존은 확장하기 전에 비즈니스 모델을 개발하고 검증하는 데 상당한 시간, 비용 및 노력을 투자했다.
검증된 학습(validated learning)이라고도 하는 아마존의 접근 방식은, 실행 가능한 비즈니스 모델이 시장에 대한 철저한 이해, 즉 고객의 니즈가 무엇인지, 고객이 어떻게 행동할 가능성이 있는지, 회사가 보유해야 하는 자산과 역량이 무엇인지에 대한 철저한 분석을 기반으로 했다.
<실행 가능한 비즈니스 모델을 갖는다>는 것은 이 두 벤처의 성공과 실패의 차이를 의미한다. <실행 가능한 비즈니스 모델>이 있다고 해서 성공이 반드시 보장되는 것은 아니지만, 웹밴이 그랬던 것처럼 비즈니스 모델이 제대로 되어 있지 못하면 시장에서의 실패는 자명한 일이 된다는 것을 말해준다.
많은 관리자들은, 비즈니스 성공의 공로를 인정하면서도 경제 상황, 규제 환경, 기술 발전 등 다양한 외부 요인에 실패를 떠넘기는 경향이 있다. 물론 이러한 요소가 오퍼링의 성공 또는 실패에 기여할 수는 있지만, 제품과 회사가 실패하는 주요 이유는 고객과 협력자를 위한 가치를 창출하고, 이해 관계자를 위한 가치를 포착하는 방법을 설명하는 <실행 가능한 비즈니스 모델>이 절대적으로 연구, 개발되지 않았기 때문이다.
이것이 바로 본 저서가 말하고자 하는 <시장 가치 창출>이고, 고객, 회사 및 협력업체를 위한 지속 가능한 가치를 보장하는 데 도움이 되는 <비즈니스 모델 개발>을 강조하는 이유이다.
본 저서는 ‘시장 기회를 식별하고 획기적인 비즈니스 모델을 개발’하기 위한 체계적인 접근 방식을 제공한다. 즉, ‘비즈니스 모델 생성의 핵심 원칙’을 설명하고, 실행 가능한 ‘새로운 오퍼링을 개발하기 위한 가치 기반 체계’를 제시하고, 시장 성공을 주도하는 의미 있는 가치 제안을 만들기 위한 ‘실용적인 도구’를 제공한다.

본 저서는 비즈니스 모델 구축에 내재된 핵심 원칙을 설명하는 것으로 시작하여, 비즈니스 모델이 신생 기업과 기존 기업 모두에서 수행하는 중추적인 역할을 강조하고, 실행 가능한 비즈니스 모델을 개발하고 시장 가치 지도를 만들기 위한 가치 중심 체계를 소개한다.
비즈니스 모델의 구조에 대한 논의에 이어, 검증된 학습 아이디어를 기반으로 비즈니스 모델 생성에 대한 접근 방식을 설명하고, 비즈니스 모델 개발을 용이하게 할 수 있는 일련의 실용적인 도구를 제공하며, 출시 후 5년 이내에 가치가 10억 불 이상에 도달한 5개의 획기적인 ‘스타트업의 비즈니스 모델’의 예시로 결론을 내린다.(한국의 기업 사례를 추가하였다. 역자 주)
본 저서에서 설명하는 ‘비즈니스 모델 체계’는 스타트업 및 기존 기업, 소비재 기업 및 B2B 기업, 하이테크 및 저기술 벤처, 온라인 및 오프라인 매장, 제품 제조업체 및 부가가치 서비스 제공업체, 비영리 조직 및 수익 중심 기업 등 다양한 기업에 적용된다.
실용적이고 실행 가능하며 간결한 본 저서는 기업가에서 숙련된 관리자, 고위 경영진에서 제품 디자이너, 신규 시장 오퍼링을 만드는 사람에서 기존의 것을 개선하는 사람에 이르기까지 시장에서 성공을 달성하려는 모든 사람을 위한 필수 참고 자료이자 지침서이다.
본 저서는 시장 가치를 창출하고 산업을 재창조시키는 훌륭한 제품을 만들고자 하는 열정을 가진 사람들을 위한 것이다.

감수의 글
임선홍(수원대학교 부총장/창업지원단장)

수원대학교는 전국에서 유일하게 예비창업패키지, 초기창업패키지, 메이커스페이스 전문랩과 로컬콘텐츠 중점대학 사업을 운영하고 있다.
스타트업의 발굴 및 육성을 통해 경기 남부지역의 창업 Hub로서 창업 생태계의 구심적 역할을 하는 수원대 창업 지원단장으로서 실행 가능한 비즈니스 모델의 중요성을 누구보다도 잘 인지하고 있는 상황이다. 따라서 ‘더 비즈니스 모델’의 출간 소식은 반가운 일이 아닐 수 없다.
비즈니스 모델 구축에 내재된 핵심 원칙, 비즈니스 모델이 신생 기업과 기존 기업 모두에서 수행하는 중추적인 역할의 중요성, 실행 가능한 비즈니스 모델을 개발하고 시장 밸류 맵을 만들기 위한 가치 중심 체계 소개, 비즈니스 모델의 구조에 대한 논의, 검증된 학습 아이디어를 기반으로 비즈니스 모델 생성에 대한 접근 방식의 설명 및 비즈니스 모델 개발을 용이하게 할 수 있는 일련의 실용적인 도구 소개 등은 새로이 스타트업으로 창업을 꿈꾸는 많은 사람들의 필수 서적이 될 것이다.

스타트업은 거창한 것이 아니다. 소소한 것에서 시작할 수도 있고 불편한 어떤 것에서 개선점을 찾는 것이 비즈니스 모델로 발전할 수도 있다.
전세계에서 극찬받는 전국 도로의 분홍색과 녹색 유도선 개발 사례는 한국도로공사 담당자의 아이디어이다. 이 도로 색 지정은 네비게이션 안내에도 나오며 길을 잘못 들어 돌아가거나 급하게 방향을 꺾다가 일어나는 사고를 예방하는 등 도로에 색칠한 선 하나로 인한 경제적 가치는 천문학적이다. 이 도로 유도선을 설치한 이후의 효과에 대해 한국도로공사는 분기점 40%, 나들목 22% 등 사고가 평균 27% 줄었다고 분석했다.
이 경우처럼 ‘비즈니스 모델’이 꼭 특별한 첨단 기술이 필요한 것은 아니다. 물론 그런 기술이 중요하기는 하지만 우리가 살아가는 주변부의 불편을 새롭게 정립하거나 기발한 생각으로 사람들의 삶에 있어서 크게 도움이 된다면 그것이 아무리 하찮은 것이라도 ‘비즈니스 모델’이 될 수 있다.

본서는 스타트업과 기존 기업, 소비재 기업과 B2B 기업, 하이테크 및 로우테크 벤처, 온라인 및 오프라인 기업, 제품 제조업체 및 서비스 업체, 비영리 조직과 영리기업 등 광범위한 기업 종사자에게 매우 필요하며, 비지니스에서의 성공을 이루고자 하는 모든 사람을 위한 필수적인 지침서라 할 수 있을 것이다.
특히 본서는 앞선 기업들의 성공과 실패를 분석하여 올바른 창업의 길로 안내하고 있다는 점이 장점이라 할 수 있을 것이다. ‘비즈니스 모델’을 개발하고 창업의 길에 도전하는 모든 분들에게 일독을 권한다.