사람을 남겨라

PROLOGUE | 사람을 다루고, 키우고, 남긴다는 것
INTRODUCTION 리더로서 나를 인식하라
CHAPTER 1 나는 지금 어떤 리더인가?
▶초기의 실패비용을 줄여라
▶1. 여유를 잃으면 리더십도 잃는다
▶2. 이제까지의 성공비결은 과감히 잊어라
▶3. 직원들을 통제할 수 있다는 착각을 버려라
▶4. 권위는 직위가 아닌 ‘신뢰’에서 나온다·
▶5. 직원들은 항상 당신의 행동을 관찰하고 있다

CHAPTER 2 나에게 리더십이란 무엇인가
▶그들은 회사가 아니라 리더를 떠난다
▶‘뚜껑의 법칙’을 기억하라
▶스티브 잡스나 잭 웰치 따위는 잊어라
▶착한 리더가 좋은 리더는 아니다
▶자발적 추종이 없으면 비용이 발생한다

Part ONE 이끌 자격을 갖춰라
CHAPTER 3 어떤 영향력으로 이끌 것인가
▶리더에게 주어진 5가지 권한
▶1. 강압적 권력, 지나치게 일방적인 리더
▶2. 합법적 권력, 조직이 부여한 지위에 기대는 리더
▶3. 보상적 권력, 물질적 보상에 기반한 리더
▶4. 전문적 권력, 역량을 전수하는 리더
▶5. 준거적 권력, 존경할 수 있는 리더

CHAPTER 4 긍정적 영향력이 있는가
▶긍정적 영향력은 지위에서 나오지 않는다
▶‘인간적 매력’은 필수다
▶무한 긍정주의로 확신을 심어줘라
▶진정성은 본능적인 신뢰를 낳는다
▶솔선수범은 리더가 보낼 수 있는 가장 강렬한 메시지다
▶지금 젊은 인재들은 성장시키는 리더에 열광한다

CHAPTER 5 전략적 사고를 하는가
▶올바른 목표와 방향설정이 때로는 동기부여보다 더 중요하다
▶조직을 망치는 리더의 착각
▶위기탈출과 성장을 동시에 꾀하는 전략이 있는가·?
▶조작된 현실에서 벗어나 ‘자신의 눈’으로 보라
▶경험을 통찰로 바꾸는 일상의 습관

Part TWO 따를 이유를 밝혀라
CHAPTER 6 ‘꿈’을 통해 나는 상사에서 비로소 리더가 된다?
▶리더의 꿈은 곧 조직의 방향이 된다
▶나의 잘못된 비전은 그들의 고통과 희생을 부른다
▶공유되지 않은 비전은 리더의 욕심일 뿐이다

CHAPTER 7 목적의식으로 이끌어라
▶왜 이 일을 하는지 말하라
▶어설픈 인센티브보다 목적의식을 공유하라
▶목적이 이끄는 조직을 만드는 9가지 기준

CHAPTER 8 몰입을 원한다면 손님이 아닌 주인으로 대하라
▶주인의식이 몰입을 낳는다
▶고객은 둘째, 직원이 첫째다
▶조직이 원하는 바를 알게 하라
▶주인의식을 높이는 3가지 방법
▶‘후쿠시마에 들어갈 직원이 있는가?’

CHAPTER 9 내가 아닌 ‘그들’의 입장에서 말하고 행동하라
▶좋은 리더가 되기 전에 나쁜 리더가 되지 말라
▶당신의 말에 그들은 사표를 쓴다·
▶동기부여는 이 한마디에서 시작된다

Part THREE 성장을 도모하라
CHAPTER 10 사람을 키울 준비가 되어 있는가
▶그들이 입을 다무는 이유
▶리더는 주인공이 아니다
▶최고를 가려내 최고로 대우할 수 있는가

CHAPTER 11 직원을 키울 나만의 전략을 세워라
▶리더는 길러지는 것이다
▶1.모두 성장시키겠다는 생각을 버려라
▶2.유형에 맞는 리더십 스타일을 적용하라
▶3.단점은 접어두고 장점을 극대화하라
▶4.내게 없는 장점을 가진 직원을 키워라
▶5.잔소리가 아니라 업무와 솔선수범으로 성장시켜라

CHAPTER 12 리더를 키우는 조직을 만들어라
▶1.길게 보고 투자하라
▶2.교육이 아니라 코칭으로 지도하라
▶3.핵심인재 풀은 필요하다
▶4.미래의 CEO는 ‘내부’에 있다
▶5.조직의 전략과 인재육성 전략을 통합하라
▶6.인재관리와 인재개발을 통합하라
▶7.리더로서의 경험을 미리 쌓게 하라
▶기술이 아니라 인재가 없어서 망한다

CHAPTER 13 ‘지금 당장’ 시작하라
▶리더십 저금통을 마련하자

EPILOGUE 리더십은 유산을 남기는 것이다
주

일 잘하던 사람들이 리더가 되어 고민과 좌절을 경험하는 가장 큰 이유는, 많은 조직이 성과나 실무적 역량만으로 리더를 선발하기 때문이다. 마치 학교에서 성적순으로 반장을 뽑는 것처럼. 물론 현실적으로 역량이 뛰어나 좋은 성과를 내는 사람을 승진시키지 않을 수는 없다. 하지만 역량은 성공한 리더가 되는 데 필요한 조건일지언정 결코 충분조건은 될 수 없다. 선수 시절 탁월한 역량을 보이며 스타플레이어로 활약한 사람들 중에서 프로 감독이 된 사람이 몇 명이며, 그중 감독으로 성과를 낸 사람이 얼마나 되는가? 자타가 공인하는 국보급 투수였다고 해서 반드시 감독으로서의 성공이 보장되는 것은 아니라는 말이다.
하지만 너무나 많은 기업들이 실제 이런 식으로 리더를 선발하고 있다. 그리고 대부분의 직장인들이 역량만 뛰어나면 승진하고 리더의 자리에 올라 성공할 것이라는 착각을 하고 있다. 이런 악순환이 계속되고 있으니 기업과 정부조직에 사람만 넘치고 리더십은 부재인 현상이 반복되는 것이다.
- 프롤로그 ‘사람을 다루고, 키우고, 남긴다는 것’ 중에서

신임 리더로서 팀워크나 부서의 분위기를 해치는 가장 큰 실수 중 하나는 직원과의 관계를 돈독히 하겠다는 이유로 예외적인 결정을 하는 것이다. 일단 부서를 이끄는 위치에 서는 순간, 직원들의 24시간 감시 대상이 된다는 사실을 잊지 말자. 안 보는 것 같아도 리더가 하는 말과 행동 하나하나는 직원들의 머릿속에 중요한 메시지로 각인된다. ‘이 친구에게만 해주는 것이니 다른 팀원들은 모르겠지’ 내지는 ‘이번만 예외로 인정해줘야지. 한 번이니 큰 탈은 없을 거야’라며 무심코 결정하는 순간 생각지도 않은 후폭풍이 불어올 수 있다
리더가 되면 자신의 결정이 팀과 부서 전체에 어떤 영향을 미칠지 습관적으로 고민해야 한다. 나는 항상 직원들의 관찰 대상임을 염두에 두고 내 머리 위에는 나를 졸졸 따라다니는 CCTV가 한 대 설치돼 있어 내가 하는 말이나 행동이 직원들에게 생중계되고 있다는 사실을 기억하자. 그래야 나중에 한숨을 내쉬며 ‘내가 왜 그랬을까’ 하는 후회를 줄일 수 있다. 2014년의 이른바 ‘땅콩 회항’ 사건을 보라. 한 가지 잘못을 계기로 오너 일가를 둘러싼 크고 작은 가십들까지 다 폭로되지 않던가. 그동안 말을 하지 않았을 뿐, 그들의 언행을 직원들이 모두 지켜보고 있었다는 뜻이다.
- ‘직원들은 항상 당신의 행동을 관찰하고 있다’ 중에서

‘조직의 성과는 그 조직을 이끄는 리더의 리더십 크기에 비례한다’는 원리를 리더십에서는 ‘뚜껑의 법칙’이라 부른다. 이렇게 이름 붙인 이유는 용기容器가 커지려면 뚜껑의 크기도 그에 맞게 커져야만, 용기로서의 역할을 제대로 할 수 있기 때문이다. 용기의 사이즈가 뚜껑의 크기에서 자유롭지 못한 것처럼, 조직이나 부서의 성과는 이를 이끄는 리더십의 크기에 비례한다. 직장에 다니는 많은 분들이 흔히 하는 이야기 중 하나가 ‘팀장 능가하는 팀원 없다’는 것이다. 뚜껑의 법칙을 현실적으로 잘 말해주는 예라고 생각한다. 아무리 역량이 뛰어나고 열정적인 팀원이 있다 하더라도 팀장이 무능하고 리더십이 없다면 팀원의 역량과 열정을 인정하고 잘 활용할 기회를 주지 않는다. 그러니 팀원은 ‘잘해보려 해도 잘되지 않고 알아주지도 않는다’는 자
괴감에 빠지고, 결국 그의 역량도 리더인 팀장의 수준에 맞춰지게 된다.
- ‘뚜껑의 법칙을 기억하라’ 중에서

직원들의 자발적 추종을 이끌어내고 그들의 사랑과 존경을 받는 것이 중요하다고는 해도, 그것이 리더의 궁극적인 책임이자 목적이 되어서는 안 된다.
나는 강의를 하면서 누누이 “리더의 궁극적인 목표이자 책임은 직원들의 존경과 사랑을 받는 게 아닙니다”라고 강조한다. 자연히 많은 분들이 “그렇다면 왜 긍정적 영향력이 필요한 겁니까?”라는 질문을 해온다. 긍정적 영향력이 필요한 이유는 리더가 성과창출과 목표달성을 위해 과거처럼 강압적인 명령이나 지시 심지어 폭언과 처벌 등 부정적인 방법을 동원하다 보면 너무 많은 부작용과 저항이 생기기 때문이다.
직원들의 존경과 사랑이 목표나 책임이 되는 순간, 리더는 소위 ‘착한 사람 병(good guy syndrome)’에 걸리기 쉽다. 리더로 성공하려면 직원들에게 인기를 얻겠다는 욕망을 접어둬야 한다. 리더십은 유권자들의 표를 얻기 위해 그들이 원하는 것은 무엇이든 들어주는 인기주의(populism)가 아니다. 때로는 더 좋은 결과를 얻기 위해 직원들의 의견과 반대되는 결정도 과감히 내릴 수 있어야 진짜 리더다.
- ‘착한 리더가 좋은 리더는 아니다’ 중에서

1921년, 윌리엄 비브William Beebe라는 학자는 남미 가이아나 정글에서 이상한 광경을 목격했다. 한 무리의 병정개미들이 큰 원을 지어 움직이다가 며칠 만에 대부분 죽고 만 것이다. 개미는 속성상 앞에 가는 개미를 따라 움직이게 돼 있다. 그런데 선두 개미가 경로를 잘못 설정했더니 무리 전체가 헛되이 원을 돌고 또 돌며 죽음의 행진을 계속한 것. 이 개미는 지구상에서 가장 부지런한 곤충이다. 이런 그들이 몰살하는 이유는 결국 리더가 갈 길을 올바로 제시하지 못했기 때문이다. 인간이라고 다르겠는가. 나는 오랜 기간 동안 성과를 내지 못하는 많은 기업과 부서를 관찰해왔다. 그리고 성과 부진과 목표달성 실패의 원인이 대부분 직원들이 일을 열심히 하지 않아서가 아니라, 리더가 방향을 잘못 정하기 때문이라는 결론을 조심스럽게 내릴 수 있었다. 병정개미들처럼 리더가 세운 잘못된 목표와 방향으로 달려가기 위해 직원들이 점점 더 열심히 일하는 어처구니없는 상황이 자주 일어나고 있다.
- ‘전략적 사고를 하는가’ 중에서

‘짝퉁 애플’로 불리던 샤오미Xiaomi가 세계가 주목하는 강자로 급부상한 데는 ‘후쿠시마 협상’이라는 터닝포인트가 숨어 있다. 2011년 일본 후쿠시마에 원전사고가 나자 샤오미의 창업자 레이쥔Lei Jun은 후쿠시마행 비행기표를 끊었다. 스마트폰 부품업체인 샤프Sharp를 만나기 위해서였다. 이렇다 할 실적이 없어서 부품을 공급받지 못하던 샤오미의 창업자는, 남들이 다 빠져나오는 위험천만한 후쿠시마에 들어가서 협상을 성공시켰다. 물론 수많은 성공요인이 있었겠지만, 회사를 위해 위험도 마다하지 않는 헌신이야말로 지금의 샤오미를 만든 일등공신일 것이다. 이 내용을 소개한 어느 신문기사에는 이런 문장이 있었다. “그러나 삼성전자에는 후쿠시마에 들어갈 사람이 없다.”
나는 리더십 강의를 마칠 때면 이런 질문을 던진다.
“여러분의 회사에는 후쿠시마에 몸을 던질 직원이 얼마나 된다고 생각합니까?”
쉽게 대답하기 어려운 질문인 줄 안다. 때로는 스스로 주인임을 천명하다가도 위험에 맞서라고 하면 몸을 사리며 애꿎은 직원을 앞세우는 못난 리더들도 있을 것이다. 하지만 샤오미의 창업자 레이쥔처럼 리더가 먼저 후쿠시마에 뛰어드는 솔선수범을 보여주지 않는다면 직원들은 결코 위험을 감수하거나 팀과 사업부를 위해 자신의 이익을 희생하지 않을 것이다.
- ‘후쿠시마에 들어갈 직원이 있는가?’ 중에서

직원육성에 실패하는 가장 큰 이유 중 하나는 모두를 다 키우겠다고 생각하기 때문이다. 리더의 지나친 욕심 때문이기도 하지만, 사실 더 깊은 속내를 들여다보면 ‘나쁜 리더’가 되기 싫어서다. 누구는 키우고 누구는 키우지 않으면 공정하지 못한 상사가 되지 않을까 지레 걱정하는 것. 하지만 리더를 육성하는 리더가 되고자 한다면 모두를 키우겠다는 생각부터 과감히 버려야 한다. 다 키우기에는 시간이나 역량, 업무량 등에서 현실적인 제약이 너무 크다. 하루 24시간 동안 리더가 할 수 있는 일에 한계가 있는데 어떻게 모든 구성원들을 다 키우겠다는 것인가.
리더에게 요구되는 ‘공정함’이란 모든 직원을 똑같이 대하라는 의미가 아니다. 그보다는 직원들이 가진 업무에 대한 태도나 의욕, 그리고 성장하겠다는 의지에 상응하는 시간과 도움을 주는 것이다. 혹시 ‘리더는 공정해야지’ 하는 생각에 사로잡혀 모든 직원에게 자신의 시간과 도움을 조금씩 나누어주는 독자가 있다면, 잘못된 의무감에서 과감하게 벗어나기 바란다.
- ‘모두 성장시키겠다는 생각을 버려라’ 중에서

지난 20년간 많은 분들과 함께 리더십에 대한 얘기를 나누면서 가장 많이 들은 질문은 의외로 단순한 것이었다.