회의 없는 조직

prologue 회의 없는 조직들을 위하여 04

PART 1 회의문화 관찰 : 회의 없는 조직들이 생긴 이유

Chapter 1 빅픽쳐가 없는 회의 : 기대하는 회의 성격이 없을 때 14
Chapter 2 만석(滿席) vs. 필수 인력 : 전원 참석에만 의미를 둘 때 18
Chapter 3 1%의 투자, 99%의 성공 : 체계적인 준비가 없을 때 23
Chapter 4 모든 의견은 소중하다 : 수평적인 리더십이 전혀 없을 때 28
Chapter 5 화룡정점의 묘미 : 진행 스킬이 전혀 없을 때 34

글로벌 사례 자포스Zappos, 링크드인LinkedIn, 인텔Intel

PART 2 회의문화를 바꾸는 리더십

Chapter 1 퍼실리테이션이란 무엇인가 40
Chapter 2 퍼실리테이터의 역할 46
Chapter 3 어떻게 중립성을 확보할 것인가 49
Chapter 4 FIND 모델 : 퍼실리테이터의 행동 스킬 55
Chapter 5 회의를 망치는 퍼실리테이션 실수 10가지 63
Chapter 6 퍼실리테이터의 질문 스킬 66
Chapter 7 퍼실리테이터의 경청 스킬 72
Chapter 8 퍼실리테이터가 주의할 점 75

글로벌 사례 포드Ford, 어도비Adobe

PART 3 회의 준비 스킬 : 퍼실리테이션의 전제 스킬

Chapter 1 목적, 프로세스, 참여PPP : Purpose, Process, Participation 80
Chapter 2 명확한 아젠다 선정 스킬 88
Chapter 3 참가자 선정 스킬 93
Chapter 4 효과적인 시간 계획 방법 98
Chapter 5 장소 세팅 스킬 104
Chapter 6 회의에 필요한 역할 선정 111
Chapter 7 프로세스 아젠다 모델 OPQRST 125
Chapter 8 이 회의를 열지 않는다면 어떻게 될까 128

글로벌 사례 야후Yahoo, 트위터Twitter, 핀웹Spinweb

PART 4 회의 진행 스킬 : 퍼실리테이션의 기본 스킬

Chapter 1 그라운드 룰(Ground Rule : 기본 규칙) 정하기 136
Chapter 2 체크인(check in)을 통한 분위기 전환 153
Chapter 3 적극적인 참여를 조성하는 환경 164
Chapter 4 아이스 브레이커(Ice Breaker)의 활용 181
Chapter 5 효과적인 행동을 독려하는 스킬 195

PART 5 회의 강화 스킬 : 퍼실리테이션의 핵심 스킬

Chapter 1 토론 문화는 불가능한가 202
Chapter 2 5가지 토론 촉진 스킬 216
Chapter 3 7가지 토론 촉진 툴박스(도구 상자) 234
Chapter 4 5가지 의사 결정 스킬 241
Chapter 5 7가지 의사 결정 툴박스 252

글로벌 사례 아마존, 3M, GM, P&G, 후츠파, 미츠비시,
폭스바겐, 디즈니, 보잉

PART 6 회의 이행 스킬 : 퍼실리테이션의 결실

Chapter 1 회의 종료 스킬 266
Chapter 2 회의 만족도 조사(Meeting Critique) 270
Chapter 3 회의 사후 이행(Meeting Follow Up) 272
Chapter 4 미래의 회의 모습 275
(1) 1 : 1 회의(One one One Meeting)
(2) 산책 회의(Walking Meeting)
(3) 외부 공간에서의 대화(Off-Site Conversation)
(4) 회의장에 가격표(Price Tag) 달기
(5) 회의 시스템(Meeting System)
(6) 가상 회의(Virtual Meeting)
(7) 개방형 사무실(Open Office Plan)
(8) 회의없는 날(No Meeting Day)

글로벌 사례 나이키, 구글, 페이스북, 오라클, 미쉐린,
IKEA, 자포스, 하이네킨

epilogue 모두를 위한 한 명, 한 명을 위한 모두 286

교육 프로그램 안내 289
부록 : 각종 참고사항 295
참고문헌 301

지금까지 회의문화 혁신 교육을 진행하면서 “회의에 대한 준비 시간이 얼마나 되십니까”라고 물으면 크게 신경쓰면서 회의를 준비한다는 리더들은 매우 드물었다. 바꾸어 말하면, 안건을 간단히 기록한 후 바로 회의에 들어간다는 것이다. 과연 리더가 몇 글자 기록하는 것으로 다양한 아이디어가 넘치고 결실을 보는 토론이 되며, 조직의 방향을 이끌 의사결정이 나오고 성과에 연결될 수 있는 회의가 될 수 있을까? 굳이 반문할 필요도 없다. 모든 성과는 준비에서 시작된다는 것을 잊지 말자. 회의 준비는 다른 어떤 과정에 비해서도 그 중요성이 높다. 준비는 회의를 주재하는 리더만의 몫이 아니다. 회의 참여자들도 똑같은 수준으로 유념해야 할 요소들이 있다. 이를 통해 리더와 팔로워가 함께 협업하는 적극적인 회의 참여 문화를 만들 수 있다. 리더가 아니라도 생산적인 회의가 되기 위해 어떻게 준비하고 있는지 생각해 보자.

많은 조직 내 리더들이 회의문화 혁신 교육에서 “나는 토론할 수 있는 많은 기회를 주고, 자유를 허락하는데도 좋은 아이디어가 나오는 않는 경우가 많이 없다”라고 말하곤 한다. 하지만 반대로 회의를 주관하는 리더가 아닌 회의 참여자들은 토론할 시간은 별로 없고 “대부분의 경우 답은 이미 정해져 있다”라고 이야기한다. 서로 상황에 대한 해석이 다른데, 가장 요점은 무엇보다 다양한 의견이 표출되지 못하는데 있을 것이다. 그래서 회의의 주관자 입장에서는 “매일 해 봤자 거기서 거기인 회의가 되는 셈이다”, 회의 참여자인 낮은 직급에서는 “제대로 의견을 낼 기회조차 부여 받지 못했고, 어떻게 짧은 시간에 대단한 아이디어를 생각해 낼 수 있는가”라고 반문하는 것이다. 둘 다 일리가 있다. 이 2가지를 결합하여 보면 다양하고 창의적인 의견 창출을 희망하는 것이다. 틀에 박히지 않고 누구나 대답할 수 있는 것이 아니라 독창적인 아이디어를 만들 수 있는 시간이었으면 좋겠다는 것이다. 그런데 이것이 불가능한 환경에서 해답을 기대하기 때문에 그렇게 되지 못한다는데 진짜 문제가 있다.