강한 회사의 교과서

제1장 좋은 사장·나쁜 사장의 결정과 계획
레슨1 경영은 눈앞의 이익을 포기하고 장기적 관점에서 보아야 한다
레슨2 장기계획을 세우는 것은 오늘 해야 할 일을 명확히 하기 위해서다
레슨3 사장의 결정을 문자와 숫자로 전달하는 것이 ‘경영계획서’
레슨4 경영계획서는 타사를 모방해서 만들어라
레슨5 경영이념은 없어도 좋다. 필요하면 타사 것을 모방하라
레슨6 ‘누군가 성공한 일’을 모방하는 것이 최우선이다. ‘좋은 일’은 가장 마지막에 하라
레슨7 다양한 유형의 사람들을 절묘하게 운용해 하나의 조직으로 만드는 것이 중요하다
레슨8 변화에 과감히 대처한 회사만이 살아남고 그렇지 않은 회사는 도태된다
레슨9 고객의 요구에 부응하는 길은 만족도를 높이는 것이 아니라 불만족도를 없애는 것이다
레슨10 세상에는 좋은 회사도 나쁜 회사도 없다. 좋은 사장과 나쁜 사장이 있을 뿐

제2장 강한 회사의 사원 교육과 채용법
레슨11 상품에 차이가 없다면 ‘사람’으로 차이를 만들어라. 중소기업은 사원교육만이 흑자로 가는 길이다
레슨12 사람은 실패해서 쓴맛을 보지 않으면 배우지 못한다. 머리가 아니라 몸으로 가르쳐라
레슨13 사랑이란 관심을 가지는 것. 사장과 사원은 시간, 장소, 도구를 공유하여 함께 공부하라
레슨14 사장이 자신의 생각을 사원과 제대로 공유하는 회사가 발전한다
레슨15 사원교육은 ‘질’보다 ‘양’. 한 가지를 반복함으로써 성장한다
레슨16 목적별로 다양한 스터디를 마련, ‘반강제적’ 사원 출석으로 회사의 방침을 공유하라
레슨17 사람에게 일을 배정하는 것이 아니라, 일에 사람을 배정해 다양한 업무를 시켜라
레슨18 우수한 인재와 유능한 사람은 다르다. 업무에서 요구되는 것은 기억력이 아니라 판단력이다
레슨19 개인사를 터놓지 않는 사원은 채용하지 마라
레슨20 아침 30분 청소로 인재교육과 조직개선, 두 마리 토끼를 잡는다

제3장 강한 회사의 상품과 서비스
레슨21 좋은 상품이 팔리는 것이 아니다. 현재의 마켓에서 팔리는 상품이 좋은 상품이다
레슨22 고객과 시장의 진실은 따로 있다
레슨23 점유율 경쟁에 이기기 위해서는 라이벌을 철저히 분석하라
레슨24 불량재고는 자산이 아니라 사산(死産). 버리거나 값을 내려 팔아치워라
레슨25 클레임이 발생해도 사원을 닦달하지 말고 일을 크게 만들어 전사적으로 해결에 임하라
레슨26 신규사업은 현 사업이 순탄할 때 자사의 사원을 투입해 시작해라
레슨27 고객과의 접촉은 철저히 아날로그로. 즉, 얼굴을 마주하고 이야기하라

제4장 강한 회사의 강한 조직
레슨28 사원교육이 불충분하면 톱다운으로 경영을 하고, 사원이 성장하면 바텀업으로 전환하라
레슨29 양호한 인간관계가 종업원 만족도의 향상과 고객만족도 향상으로 이어진다
레슨30 회사의 실적은 커뮤니케이션의 양과 질에 비례한다
레슨31 경비를 과다하게 사용하면 자신이 손해를 입는 시스템. 따라서 사원의 마음에 경영자 의식이 자라난다
레슨32 회의 발언은 현장과 가까운 하급자부터. 사장은 철저히 듣기만 한다
레슨33 관리하지 않는 것이 최고의 관리. 관리업무에는 사람도 비용도 최소한으로

제5장 강한 회사의 인사제도
레슨34 기본급은 연공서열에 따라, 수당은 직급에 따라, 상여금은 성과에 따라 정한다
레슨35 급료체계·상여금 평가제도를 만들어 공개하면 급여에 대한 사원의 불만은 사라진다
레슨36 노력하거나 말거나 상여금이 오르지 않는다면, 노력하지 않는 사원이 정상
레슨37 인사평가는 공정해야 힌디
레슨38 별난 구석이나 결점을 가진 사원을 적극적으로 승진시켜라

제6장 강한 회사의 숫자와 돈
레슨39 먼저 임의로 경상이익을 정하고, 그 매출과 경비를 역산해서 뽑는 것이 올바른 경영
레슨40 현금으로 시작하여 현금으로 끝나는 것이 경영. 현금이 없어지면 흑자 회사도 도산한다
레슨41 현금화하기 쉬운 자산을 늘이고 현금화하기 어려운 부채를 줄여라
레슨42 현금은 매일 확인하라
레슨43 무대출 경영은 있을 수 없다. 은행에서 계속 돈을 빌려라
레슨44 은행을 적이 아니라 좋은 비즈니스 파트너로 삼아라
레슨45 경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다
레슨46 천재지변이 일어나도 사원의 생활을 보호하는 것이 사장의 역할
레슨47 자사주를 67퍼센트 이상 가지고 있으면 의사결정이 빨라진다

5년 후 매출 두 배라는 목표가 성장의 원동력이 된다
이것은 결코 쉽지 않은 목표다. 5년 후 매출 두 배를 목표로 해야 하는 이유는 ‘지금 같은 방식으로는 회사가 성장하지 않는다’는 점을 깨닫게 하기 위해서다.
‘5년 안에 매출 두 배’라는 목표를 설정하면 매년 15퍼센트의 매출 증대가 필요해진다. 혹독한 불경기 속에서 현재 벌이고 있는 사업으로 아무리 노력해도 5퍼센트밖에 늘리지 못한다면, 새로운 일(새로운 수단이나 새로운 사업)밖에 길이 없다.
비채산(非採算) 부문 철수, IT화 추진, 신규사업 시작 등, 이전과는 다른 방법을 도입하지 않는 한 두 배 수준의 성장이란 기대할 수 없다.
다시 말해, 5년 후 매출 두 배라는 장기계획이 있기에 회사로서는 반드시 새로운 일에 도전할 필요가 생기는 것이다. 그 정도의 마음가짐과 목표를 갖지 않는 한 회사는 결코 바뀌지 않는다.

장기계획을 세우는 것은 오늘 할 일을 명확히 하기 위해서다
장기계획은 오늘 무엇을 해야 하는가를 결정하기 위해 필요하다.
5개년 장기계획을 세웠다면 5개년 자금운용 계획을 짜고 5개년 재무 분석을 한다. 5년 후에서부터 역산하면 ‘지금 무엇을 해야 하는가’를 명확히 알 수 있다.
예를 들어 설명하겠다. 무사시노의 와타나베가 ‘5년 후 메르세데스 벤츠를 타고 싶다’는 장기목표를 정했다고 하자. 역산하면 현재의 급료로는 무리라는 것을 알 수 있다. 그렇다면 선택지는 한정된다. 무사시노를 그만두고 급료가 더 높은 회사로 옮기거나, 메르세데스 벤츠를 포기하고 중저가인 도요타 코롤라를 구입하면 된다.
기어이 메르세데스 벤츠를 타고 싶다면 사표 제출이라는 결정을, 무사시노에 남고 싶다면 코롤라 구입이라는 결정을 내려야 한다.
5년 후 메르세데스 벤츠를 타고 싶다는 목표를 세웠기에, 와타나베는 오늘의 결정을 내릴 수 있는 것이다.

경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다
실적이 하락하면 많은 사장들이 경비삭감을 입에 올린다. 그러나 고정비(급료) 등은 좀처럼 내릴 수가 없다. 회사 임대료, 인건비 등의 고정비는 매출이 오르든 내리든 항상 거의 동일하게 든다.
그렇다면 실적을 올리는 방법은 한 가지밖에 없다. 즉, 고객을 늘리는 일에 경비를 쓸 것. 라이벌 회사가 경비를 삭감해 돈을 쓰지 않는다면, 라이벌 회사보다 강한 부문(자사의 강점)에 돈을 들인다. 매출이 상승하면 그 상승분만큼 총이익이 늘어 실적이 오르기 때문이다.
경비에는 착한 경비와 나쁜 경비가 있다. 경비삭감을 할 경우에는 나쁜 경비만 깎아야 한다. 착한 경비까지 깎아버리면 기업경쟁에서 패하게 된다.
대표적 착한 경비는 판매촉진비(광고홍보비)다.
회사의 실적부진=판매부진이다. 판매부진의 가장 큰 원인은 판매나 선전에 관한 비용을 쓰지 않는 것이다.
아무리 우수한 상품이라도 고객이 모르면 살 수가 없으므로, 매출이나 이익으로 이어지지 않는다. 경비란, 고객의 수가 늘어나는 일에 쓰면 비용이 되고, 고객의 수가 늘어나지 않는 일에 쓰면 낭비가 된다.
대표적 나쁜 경비는 부당한 상여금. 상여금은 성과에 대해 지급하는 것이다. 결과가 수반되지 않는데 직책이 높다는 이유만으로 많은 상여금을 지급하고 있다면, 그것은 나쁜 경비다.
판매촉진비는 착한 경비이며, 팔리고 있는 상품을 더욱 잘 팔기 위해 사용하는 것이 철칙이다.