비영리 분야를 위한 좋은 조직을 넘어 위대한 조직으로

프롤로그
왜 기업식 사고는 해답이 될 수 없는가?
비영리 기관 리더들의 공통 질문

쟁점 1. ‘위대함’에 대한 정의
기업의 기준과는 다른 성공의 기준 세우기

쟁점 2. 레벨 5의 리더십
분산된 권력 구조 안에서 목표 달성하기

쟁점 3. 사람이 먼저
비영리 분야의 한계 안에서 적합한 인재 등용하기

쟁점 4. 고슴도치 콘셉트

조직의 경제 엔진 재고하기
쟁점 5. 플라이휠 돌리기
브랜드 구축으로 추진력 얻기

구조적 한계에 대한 강박을 버려라
기업과 비영리 기관의 차이
위대한 조직을 만드는 4단계 원리

위대한 조직은 탁월한 성과를 내고 장기간에 걸쳐 독특한 영향력을 끼치는 조직이다. 기업의 경우에는 재무상의 수익률이 성과를 평가하는 합리적인 기준이다. 하지만 사회 각 분야에서 활동하는 비영리 기관에서는 수익률이 아니라 사명을 기준으로 성과를 평가해야 한다. 비영리 기관에서 중요한 질문은 “투자한 자본으로 얼마나 많은 돈을 벌 수 있는가?”가 아니다. “우리가 투자한 자원으로 우리 조직의 사명을 얼마나 효과적으로 수행하고, 얼마만큼 독특한 영향력을 발휘할 수 있는가?” 하는 것이다.

유명인으로 구성된 비영리 단체 이사회든, 투표로 선출된 교육위원회든, 정부 감시 기구든, 신탁 관리자 모임이든, 민주적인 종교 모임이든, 협회 임원 모임이든, ‘협치協治’가 이루어지는 모든 모임의 리더들은 권력이 분산된 복잡한 조직 구조를 인정하고 받아들여야 한다. 종신 교수, 공무원, 자원봉사자, 경찰 노조, 그 밖의 여러 내부 요인까지 더하면, 대부분의 비영리 기관 리더들은 기업의 최고 경영자와 달리 독단적인 결정 권한을 가지고 있지 않다.

사회 각 분야에서 활동하는 비영리 기관에서는 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하는 일이 영리 기업에 비해 훨씬 더 어렵다. 그래서 초기에 평가 시스템을 잘 세우는 것이 채용 시스템을 잘 세우는 것보다 더 중요하다. 완벽한 면접 기술이나 이상적인 채용 기법 같은 것은 이 세상에 존재하지 않는다. 누구보다 유능한 경영자라도 인력을 채용할 때 실수를 범하기 마련이다. 그 사람에 대해 확실히 아는 방법은 그 사람과 함께 일을 해보는 수밖에 없다.