필립 코틀러 어떻게 성장할 것인가

한국 독자에게_ 지금은 새로운 전략을 준비해야 할 때
서문_ 미래 성장을 위한 8가지 전략

1장 높은 시장점유율_ 오래된 비즈니스를 새롭게 고치다
군살 제거에 나서다 | 고객의 시각에서 기업을 진단하다 | 재무와 마케팅을 강화하다 | 경기침체기 마케팅에 관한 오해와 진실 | 어떻게 체질을 개선할 것인가 | 시장점유율을 높이기 위한 전략 | 지금이 바로 역전의 기회

2장 충성 고객_ 고객을 회사의 주인으로 만들다
어떤 고객의 어떤 니즈를 만족시킬 것인가 | 헌신적 고객을 넘어 고객 오너 만들기 | 최고의 직원과 최악의 직원 차이 | 조력자들에게 동기 부여하기 | 잃어버린 고객을 되찾는 비용

3장 강력한 브랜드_ 브랜드가 없으면 성장도 없다
강력한 브랜드가 성장을 돕는다 | 제대로 된 이름, 로고, 슬로건 만들기 | 코카콜라가 브랜드 파워를 유지하는 비결 | 브랜드 인지도 향상을 위한 핵심 도구 | 라인 확장, 브랜드 확장, 브랜드 스트레치 | 브랜드 가치가 상승했는가 하락했는가 | 소셜미디어와 크라우드소싱이 가져다준 것들 | 차별화를 통해 새롭게 충전하다

4장 혁신적인 제품_ 고객을 제조 과정에 참여하게 하다
왜 혁신을 하는가 | 급진적인 혁신 vs. 점진적인 혁신 | 혁신적 사고의 씨앗을 뿌리는 방법 | 성장을 위한 아이디어 찾기 | 혁신 과정의 정형화 | 혁신을 위한 A to F | 상자 밖에서 사고하기 | 투자가 끌어 모으기 | 혁신하지 않는 위험

5장 글로벌 확장_ 성장 기회가 있는 시장으로 가다
신흥국에 자회사 설립하기 | 서구 선진국의 수출 증가 가능성 | 해외시장 진출을 고려해야 하는 이유 | 세계에서 가장 빠르게 성장하는 나라 | 해외 비즈니스 전문가 확보하기 | 저성장 국가의 기업이 성장하는 길

6장 인수합병, 제휴, 합작_ 경쟁 기업의 핵심 역량을 사다
인수합병으로 유기적 성장 도모하기 | 적절한 인수였는가? | 피인수 기업의 개혁은 불가피 | 성장동력으로서 제휴와 합작 | 인수합병은 신중하게 접근하기

7장 사회적 책임_ 고객은 기업의 평판을 산다
브랜드 가치와 기업 평판의 상관관계 | 무엇이 기업의 평판을 좌우하는가 | 기업이 참여 가능한 사회적 책임 | 기업 가치와 사회적 책임 전파 | 사회적 압력인가, 윤리적 의무인가 | 더 좋은 세상을 만드는 데 기여하고 있는가

8장 정부와의 협력_ 정부와 함께 일하라
기업을 위한 정부의 역할 | 민관합작 투자, 비정부기구에서 기회를 찾다 | 경제성장을 가로막는 정부정책 | 보호무역주의가 기업 성장을 저해한다

후기_ 성장을 위해 마케팅을 어떻게 활용할 것인가

앞으로 세계경제가 어떻게 변할지 확실하게 예측할 수 있다고 주장하는 경제학자는 분명 외면당할 것이다. 하지만 기업은 행동에 나서야 한다. 공공정책이 시행되기만을 기다릴 수는 없다. 그렇다면 기업은 어떤 선택을 할 수 있을까? 여기에는 두 가지 선택이 존재한다. 비용을 줄이거나 수익 증대를 위한 전략을 다시 세우는 것이다. 수요 감소에 직면한 많은 기업은 다양한 방법으로 비용 절감에 나설 것이다. 예를 들어 일부 직원을 해고하거나 납품업체에서 더 많은 양보를 받아낼 수 있다. 이 같은 조치는 협력업체로 하여금 비용을 줄이도록 하고 일부 직원을 해고하거나 2차 협력업체에 또 다른 양보를 받아내도록 함으로써 연쇄 하강하는 캐스케이드효과를 유발한다. 공급망의 정점에 있는 기업이 가장 먼저 비용 절감에 나서면 그것이 차츰 아래로 내려가면서 강도가 더 세진다. 이런 상황은 갈수록 악화되어 비용이 줄어든 만큼 가격이 하락하지만 소비는 늘어나지 않는다. 소비자는 가격이 더 떨어지기를 기다리면 같은 돈으로 더 많은 것을 살 수 있다는 사실을 알고 있기 때문이다. 공포에 질려 비용 절감에 나서는 대신 기업은 전략을 다시 세우는 것이 더 합리적이다. 일부 기업들은 위기는 또 다른 기회이므로 그냥 지나칠 수 없는 소중한 시기라고 생각한다. 사실 산업이나 국가적 위기는 시장점유율을 높일 수 있는 절호의 기회다.
정상적인 시기에 다른 기업에게서 시장을 빼앗기란 매우 어렵다. 이때는 경쟁자들도 자금이 풍부하고 방어 태세를 잘 갖추고 있기 때문이다. 하지만 위기에는 많은 기업이 어려움을 겪는다. 은행에서 충분한 자금을 대출받지 못하거나 자금 조달 비용이 증가하고 핵심 직원들을 해고하며 늘어나는 재고를 처리하지 못하게 된다.

현재 기업이 직면해 있는 문제는 어부는 많은데 물고기가 충분하지 않다는 것이다. 즉 점심을 먹느냐 아니면 점심으로 먹히느냐의 문제에 직면해 있다. 아니면 도로 공사장의 스팀롤러가 되지 못하면 스팀롤러에 짓눌리는 도로가 될 수밖에 없는 상황에 처해 있다.
시장점유율 확대를 위해 기업들이 해야 할 첫 번째 일은 누가 경쟁 상대인지 파악하는 것이다. 동양의 고대 군사 전략가인 손자에 따르면 적의 진영을 정찰하는 것은 결코 시간낭비가 아니다. 당신 회사와 비슷한 마케팅 방식을 펼치며 호시탐탐 시장을 노리고 있는 경쟁 기업을 주시해야 한다. 그들의 마케팅 예산이 당신 회사보다 훨씬 많다면 다른 시장을 노리는 것이 좋다. 만약 경쟁 기업의 마케팅 예산이 당신 회사보다 적다면 상대에게 큰 타격을 줄 수 있다. 이런 이유로 엘리자베스아덴은 경쟁 기업인 에스티로더와 로레알을 따라잡는 데 실패했다. 기업들은 흔히 어떤 경쟁 기업이 고객에게 외면당하고 있는지를 조사해 시장점유율 확대 여부를 결정한다. 고객이 경쟁 기업을 외면하는 이유는 해당 회사가 무능하거나 다른 분야에 더 많이 투자함으로써 경쟁 분야에 대한 관심과 투자가 줄어들었기 때문이다. 바로 이런 기업으로부터 시장점유율을 빼앗아야 하는 것이다. 목표 기업이 타격을 받고 상처를 입게 되면 모기업도 시장에서 철수할 수 있기 때문이다. 하지만 경쟁 기업의 전체 매출이 당신 회사가 속해 있는 바로 그 시장에서 나올 경우, 자진 철수 결정이 내려질 확률은 희박하다.

많은 기업가가 새로운 산업, 특히 디지털산업에 최고의 기회가 있을 거라 생각한다. 그렇다고 전통 산업을 평가절하하는 실수를 범해서는 안 된다. 철강은 오래된 전통 산업이다. 많은 철강회사가 경영난을 겪고 있는 가운데 누코르 등 중소 철강회사들이 철강산업에 새로운 활력을 불어넣고 있다.
900년 전에 에티오피아에서 시작돼 터키를 거쳐 유럽으로 확산된 커피산업을 살펴보자. 대부분의 사람들은 슈퍼마켓에서 캔커피를 사먹거나 커피전문점에서 원두커피를 주문해 마신다. 하지만 커피산업은 15년 전 하워드 슐츠에 의해 수십억 달러 규모의 새로운 산업으로 탈바꿈했다. 슐츠는 1998년에 현재 스타벅스의 마케팅 구호가 된 전 세계에 ‘맛과 향이 좋은 커피 경험을 제공한다’는 새로운 비전을 제시했다.
서점도 마찬가지다. 구텐베르크가 1400년대 중반에 인쇄 기술을 발명한 이후 서점은 늘 우리 주변에 있어왔다. 지난 600년 동안 거의 모든 서점은 작은 매장 안에 책이 가득했고 일부 서점들은 커피를 팔기도 했다. 하지만 레너드 리지오가 1971년에 뉴욕에서 반스앤노블을 인수한 뒤 할인된 가격에 책을 팔기 전까지 서점 서비스를 혁신한 사례는 찾아볼 수 없었다. 리지오는 한발 더 나아가 서점을 책을 사려는 사람들뿐 아니라 친구와 만나고 커피와 빵을 먹으면서 책에 대한 이야기를 나눌 수 있는 안락한 공간으로 바꿨다. (…)
시어도어 레빗 하버드대학 명예교수는 자신들이 속한 산업이 포화 상태에 이르렀기에 더 이상 성장이 불가능하다고 주장하는 경영자들이 너무도 많다고 말했다. 그는 산업이 포화됐다고 말하는 것은 자기 패배적인 태도이고 마케팅에 대한 상상력이 부족하다는 것을 보여주는 증거라고 주장했다. 우리는 이런 기업들에게 모든 포화산업은 새로운 아이디어를 찾기 위해 재검토할 가치가 있다는 메시지를 전하고 싶다.