실리콘밸리의 MZ들

서문. 실리콘밸리의 팀은 어떻게 변화하는가

1부│생산성을 낮추는 가장 빠른 법
1장. 역할과 책임 -선입견, 편견, 따돌림을 해결할 책임은 누구에게 있는가?
역할: 피해자
역할: 관찰자 조력자
역할: 가해자
역할: 리더

2장. 피해자를 위하여 -뭐라고 해야 할지 모를 때 뭐라고 해야 할까?
일상의 흔한 선입견을 알아보는 법
선입견에 대응하는 법
편견에 대응하는 법
따돌림에 대응하는 법
선입견, 편견, 따돌림을 구별하는 법
대응 여부 결정하기

3장. 관찰자를 위하여 -조력자가 되는 법
‘나’ 화법을 사용하여 선입견에 거울 비추기
‘중립’ 화법으로 편견에 맞서기
‘너’ 화법으로 따돌림에 맞서기
영웅 콤플렉스를 조심하라
조력자의 강점

4장. 가해자를 위하여 -문제가 되지 말고 해결책이 되자
나 자신의 선입견 차단하기
편견과 작별하기
누군가를 따돌리고 있다면 멈추는 법
피드백에 대응하는 몇 가지 팁
사과하는 법
사과하지 않는 법

5장. 리더를 위하여 -선입견 차단기, 행동 강령, 따돌림의 대가 만들기
리더와 선입견
선입견 차단기가 제대로 기능하려면
리더와 편견
리더와 따돌림

2부│권력에 견제마저 없다면
6장. 리더로서 해야 할 일 -공정한 직장은 정의로워 모두에게 이익이 된다
견제와 균형
선입견을 정량화하라
공정한 직장의 목표
1│채용
2│인재 유지
3│보상
4│성과 관리
5│코칭과 멘토링
6│심리적 안정감을 측정하라
7│퇴사자 인터뷰
8│기밀 유지 협약과 중재 강요를 끝내라
9│조직 설계

7장. 피해자와 조력자를 위하여 -경력을 망치지 않고 차별, 괴롭힘과 싸우는 법
1│문서로 기록하라
2│연대하라
3│가까운 탈출구를 알아두어라
4│가해자와 직접 이야기하라
5│인사팀에 보고하라
6│법적 절차를 고려하라
7│당신의 이야기를 공개하라

8장. 최소한의 안전장치에 대하여 -동의의 문화를 만드는 방법과 실패했을 때의 대가
사무실의 알코올
‘순수한’ 포옹과 그 밖의 의미심장한 상호작용
직장 동료와의 성관계와 후회
직장의 권력관계를 남용한 관계
직장에서의 성범죄
조직적 용기

3부│오직 일에만 집중하도록!
9장. 두 가지 나쁜 흐름
순응의 흐름
강요의 흐름
두 가지 흐름 모두 자기강화를 한다
개별 사건 VS. 부정의의 상호작용
성차별 VS. 여성 혐오
침묵한 나 또한 가담자다
부정의를 넘어서

10장. 세 가지 부정의 시스템
시스템 1│잔인한 비효율
시스템 2│독선적 수치심 주기
상향식 수치심 주기: 비난하는 군중
하향식 수치심 주기: 무관용 원칙
무관용을 관용해야 하는가? 그렇지 않다
시스템 3│무의식적 배제

11장. 공정한 직장 -낙관주의를 가질 때
가능성을 다시 정의하다
공정한 직장의 모습과 분위기

주

존이라는 남자는 마케팅 임원 수전이 팀의 중요한 마케팅 프로젝트명을 ‘롤링 선더(Rolling Thunder)’로 결정한 회의에 관해 이야기했다. 광범위한 대규모 미디어 캠페인에 잘 어울리고 기억하기도 쉽지만, 베트남전 중 수만 명의 민간인 사상자를 낳은 처참한 폭격 작전의 이름이기도 했다. 존은 이 사실을 수전이 모를 수도 있다고 생각했지만, 맨스플레인이 될까 봐 지적하지 않았다.
나는 수전을 잘 안다. 그 정보를 말해주었다면 분명 고마워했을 것이다. 존 역시 성별과 관계없이 모든 동료와 성과를 내려고 진심으로 고민하는 사람이다. 수전에게 악감정이 있어 침묵한 것이 아니다. 거리낌 없이 말할 수 없었던 것뿐이다. 이런 두려움과 불신이 팀의 협업을 무너뜨린다. 나쁜 결과를 낳고, 관계를 악화시키고, 사기를 떨어뜨린다. _ <서문>

누군가의 편견을 남에게 강요하지 못하게 막는 것만으로는 부족하다는 생각이 들 때가 있다. 조력자로서, 고정관념과 잘못된 신념으로 팀의 노력을 저해하는 사람이 있으면 자신의 행동을 돌아보게 만들고 싶은 것이다. 보통 이런 경우는 한 사람의 편견으로 말미암아 팀이 생산적으로 협업하기 힘든 상황에서 어떤 이유로든 그 사람과 계속 같이 일해야 할 때다. 혹은 그 동료를 아끼기 때문에 다른 관점을 제안하고 싶은 경우도 있다.
경험상, 그 사람에 대한 존중이 기본이 되어야 대화가 통한다. 어떤 사람을 존중하기 위해 그의 편견까지 존중할 필요는 없다. 편향된 믿음이 그 사람 자체인 건 아니니까. 편견만 보지 않고 그 사람 자체를 보려하면, 마르틴 부버(Martin Buber)가 말하는 ‘나와 그것(I-It)’이 아닌 ‘나와 그대(I-Thou)’의 관계를 맺을 수 있다. 나무를 볼 때 나무 전체를 받아들이는 것과 부러진 가지 하나만 쳐다보는 것의 차이다.
어떤 사람의 편향된 생각 한 가지만 보지 않고 그 사람 자체에 다가가면, 대화는 판단이나 징벌이 아니라 공감하고 다리를 놓는 과정이 될 것이다. 그렇게만 할 수 있다면, 대화가 생산적인 방향으로 흘러갈 가능성이 커진다. _ <3장. 관찰자를 위하여>

선입견을 내비치는 말을 해놓고 ‘선의’로 그랬다고 변명하는 것을 조심하라. 피해자가 화를 내면 안 된다는 말로 들릴 수 있다.
행동 강령 컨설턴트 애널리 플라워 혼(Annalee Flower Horne)은 선입견으로 피해를 준 순간을 중립적으로 생각해 볼 수 있는 예를 든다. 당신이 누군가의 발을 밟았다고 하자. 그 사람이 “발 밟았어요”라고 하든, “젠장, 발 밟았어요”라고 하든, 심지어 “X발, 발 밟았어요!”라고 하든, 당신은 선의로 그랬다고 연설하며 계속 발을 밟고 서 있지는 않을 것이다. 일단 발을 뗄 것이고, 아프게 했으니 사과할 것이다. 의도는 중요하지 않다. 어쨌든 고통을 준 건 당신이고, 결과는 의도보다 중요하다. 상대는 상처를 입었으니 화를 내는 것이다. 당연한 일이지 거부할 문제가 아니다. _ <4장. 가해자를 위하여>