CFO 인사이트

제1장 고성과 기업의 조건
제2장 고성과 리더십
제3장 재무 프레임워크 전문가
제4장 가치중심 조직문화
제5장 전사적 성과관리
제6장 재무운영
제7장 자본관리
제8장 전사적 리스크관리
제9장 변화관리, 고성과로 가는 여정

버릿에게 이렇게 서로 다른 재무업무들 간에 균형을 확보하는 일에 대해서 의견을 듣고자 했다. “ …… 나는 또한 경쟁정보 분야의 전문 경제 분석가, 회사의 전략기획 위원회와 함께 일할 때가 많습니다. 하지만 내가 쓸 수 있는 시간 중 가장 양질의 시간은 사람에 관한 일을 하는 데 쓰죠. 직속 부하들이 서로의 기능을 효율적으로 통합할 수 있도록 도우면서 말입니다. 후계자 양성을 위한 계획수립에도 상당한 시간을 투자합니다. 누구를 후계자로 양성해야 하고 전 세계를 돌며 경험을 쌓아야 할 사람은 누구인지를 결정하는 일이죠. 전반적으로 말하자면 내 시간은 회사를 위한 중대한 핵심 업무를 중심으로 사용된다고 말하고 싶습니다. 적합한 인재가 적절한 장소와 시기에 있을 수 있도록 만드는 일도 중요한 일이죠. …… ”

노리아 교수는 저비용에 관한 신화 또한 깨뜨렸다. 그는 이렇게 강조한다. “기업은 비용에 주의를 기울여야 합니다. 하지만 반드시 최저비용 기업이 되어야 할 필요는 없습니다. 모두가 월마트(Wal-mart)처럼 물건을 팔아야 할 필요는 없는 것이죠. 고급 제품을 취급하면서도 그 분야에서 매우 성공적인 기업들이 분명히 있습니다.” 노리아 교수는 이렇게 덧붙였다. “기업이 고객을 위한 기쁨조가 될 필요도 없습니다. 다만 기업이 약속한 것을 지속적으로 지켜나가기만 하면 되는 것이죠.” 과거 10년간 대부분의 경영학 거장들이 제시했던 경영의 묘약, 즉 다운사이징(downsizing)이나 라이트사이징(rightsizing), 전사적 품질관리(Total Quality Management: TQM) 등과 같은 처방전들이 모든 기업들에게 긍정적인 결과를 가져다주지 못했으며, 그 이유는 모든 기업들이 똑같지 않기 때문이라는 점이 노리아 교수의 견해다. 그는 다음과 같이 경고한다. “훌륭한 아이디어라고 해서 반드시 보편적인 아이디어는 아닙니다. GE(General Electric, 제너럴일렉트릭)의 개혁을 이루어낸 잭 웰치(Jack Welch)의 업적은 훌륭한 성공 스토리를 만들어내긴 했지만 그것이 그대로 따라가야 할 청사진이 될 수는 없습니다. 자신의 기업이 GE와 유사한 기업이 아니라면 말입니다.”

얼랜슨의 인재개발에 대한 견해를 듣다 보면 유나이티드헬스 그룹이 이 부분에 대해 대다수 기업들과는 사뭇 다른 입장을 견지하고 있었다는 것을 감지할 수 있다. 예를 들어 얼랜슨은 ‘활용 가능한 최적의 선수’라든가 행동 ‘유전자’ 같은 용어를 사용하고 있으며 지난 5년간 유나이티드헬스 그룹이 영입한 고위 경영진의 구성원들 중 80퍼센트 이상이 모두 보건의료서비스 업계가 아닌 다른 산업 분야 출신이라는 점을 인지할 수 있을 것이다. 얼랜슨은 이렇게 덧붙인다. “1990년대 후반에 시작된 유나이티드헬스 그룹의 성공에 기여한 핵심 요소는 보건의료서비스 업계라는 특정 범위에 한정된 것이 아니라 광범위한 산업 분야로부터 영입한 탁월한 재능을 가진 인재들과 무관하지 않습니다. 우리 회사는 다양한 분야의 재능을 갖춘 탄탄한 인재 풀을 가지고 있고 이것은 앞으로의 성공에도 핵심적인 요소로 작용할 것입니다.”