혼란기의 경영

옮긴이의 글│글로벌 경제 불황의 시대, 다시 부활하 피터 드러커의 지혜
프롤로그│혼란기, 무엇을 결정하고 어떻게 행동할 것인가

1장 기초 체력을 관리하라

인플레이션을 감안하라
유동성과 자금력을 관리하라
생산성을 관리하라
지식노동자를 적재적소에 배치하라
기업의 유지비용을 계산하지 않은 이윤은 환상이다

2장 내일의 경영을 시작하라

기업의 체중을 관리하라: 자원을 결과에 집중하기
비생산적인 과거를 정리하고 기회를 포착하라
전략을 세워 성장을 관리하라
이노베이션과 변화를 관리하라
냉링르 위한 기업 전략을 세워라
경영자들의 성적표르 확인하라

3장 거대한 인구 구조 변화를 관리하라

인구 동태의 새로운 현실을 파악하라
초국적 통합, 생산 분업에 주목하라
새로운 소비 지상을 주목하라
인구 변화가 경영 전략에 미치는 영향을 살펴라
하나의 노동력에서 여러 노동력으로 이동하라
사라지는 퇴직연령에 주목하라
경영자와 프로페셔널, '머리 둘 달린 괴물'을 인정하라
개발도상국에 필요한 고용을 구별하라
잉여인력 활용에 대한 기획이 필요하다

4장 혼란기야말로 경영이 필요하다

세계 경제는 통합된다
초국적인 세계통화가 탄생한다
주권이 사라진다
세계 정치는 분열한다
세계 경제의 준선진국들이 활약한다
세계 경제를 위한 기업 정책이 필요하다
피고용인 사회가 도래한다
권력은 재산을 따라간다
노조는 살아남을 것인가
기업도 정치적 기관이다
경영은 정치 호나경을 무시할 수 없다

에필로그│경영자가 직면한 도전을 직시하라

혼란기는 위험한 시기지만 가장 큰 위험은 현실을 부정하려는 충동이다. 오늘날의 가장 크고 가장 위험한 혼란은 정부나 기업의 최고경영진이나 노조지도층을 막론하고 의사결정을 하는 사람들이 빠져 있는 환상과 현실 간의 괴리에서 비롯한다고 볼 수 있다. 그러나 혼란기는 동시에 새로운 현실을 이해하고 수용해 활용할 수 있는 사람들에게는 기회의 시기다. 무엇보다도 지도층에게는 기회의 시기다. 그러므로 이 책에서 시종일관 강조하는 주제는 각 기업의 의사결정자들이 현실을 직시하면서 ‘모든 사람이 알고 있는 것’의 유혹, 내일이면 해로운 미신이 될 어제의 확실성이라는 유혹을 뿌리쳐야 한다는 점이다. 이 책은 새로운 현실을 논한다. 그런데 이해가 아니라 행동에 관해, 분석이 아니라 결정에 관해 논한다. 이 책은 ‘철학’ 서적이 아니며 ‘우리가 어디로 가고 있는지’를 묻지 않는다. 이 책은 현실적이고 공사를 불문하며 모든 분야의 의사결정자들을 위한 책이다. 또한 경영자들에게 방법을 가르치는 책이 아니라 무엇을 할 것인지를 이야기하는 책이다.

혼란기에는 시류에서 밀려나는 쇠퇴가 가속화한다. 따라서 과거를 조직적으로 정리하는 한편 자원을 체계적으로 집중시키는 것이 성장 정책의 첫 번째 요건이 된다. 혼란기가 도래했을 때는 기업뿐만 아니라 비기업 공공서비스 기관도 시장에서 변두리로 밀려나지 않기 위해 어느 정도로 성장해야 할지를 결정하는 것이 중요하다. 왜냐하면 자신이 속한 시장이 성장하고 있을 때 더불어 성장하지 않으면 안 되며, 변두리로 밀린다는 것은 소멸을 의미하기 때문이다. 자동차 회사인 크라이슬러의 정책은 무엇을 하면 안 되는지를 보여주는 좋은 사례다. 1960년경 크라이슬러는 사실상 성장을 하지 않기로 결정했다. 내부에 성장에 필요한 자원이 없었다. 성장을 하려면 합병을 해야 했는데 그 상대로 유럽 업체가 될 수도 있었다. 그런데 그렇게 하지 않고 크라이슬러는 ‘보수적인’ 노선을 유지해 업계의 ‘리더’이기보다는 한 ‘요소’로 남기로 결정했다. 그리고 이 결정은 끔찍한 실수였음이 드러났다. 자동차 시장이 급속도로 성장하면서 1975년에 이르자 크라이슬러는 변두리로 밀려났다. 정부의 대대적인 구제 조치에도 불구하고 생존 자체가 의문시되었다.

시장의 리더가 되는 전략과 좁은 문으로 들어가는 이른바 ‘톨게이트’ 전략, 이 두 가지는 모두 성공할 수 있다. 지켜나갈 수 없는 것은 양자 간의 중간 전략이다. 이 둘을 합친 전략은 거의 틀림없이 실패한다. 두 영역이 요구하는 행동은 서로 다르고 그것이 가져다주는 보상도 다르며 그에 걸맞은 성격 또한 서로 다르기 때문이다. 그러나 한 기업에서 여러 개의 각각 다른 틈새시장을 겨냥하는(각기 특정 시장을 겨냥하고, 특화를 꾀하며, 다른 ‘톨게이트’ 시장을 선점하는) 일을 하나의 사업으로 합치는 것은 가능할 뿐만 아니라 유리한 경우가 많다. 기업은 이런 전략의 강점이 무엇인지를 파악하고 전략을 짜내야한다. 우리는 무엇을 잘하는가? 우리가 실적을 올릴 수 있는 분야는 어디인가? 대다수 기업과 공공서비스 기관들 모두 어느 분야에서나 ‘리더’가 되는 일이 가능하다고 생각한다. 그러나 강점은 언제나 구체적이고 특별해야 한다. 보수는 강점에 지급하는 것이지 약점에 지급하는 것이 아니다. 그러므로 첫째로 물어야 할 것은 “무엇이 우리의 구체적인 강점인가?”이다. 그런 다음에는 이렇게 물어야 한다. “그 강점은 알맞은 것인가? 그 강점은 내일의 기회에 적합한가, 아니면 어제의 기회에 알맞은가? 이제 더 이상 기회가 없거나 애당초 기회가 없었던 곳에 강점을 활용하려 했던 것은 아닌가? 그리고 끝으로, 우리는 어떤 강점을 추가해야 하는가? 인구 동태와 지식 및 기술의 변화, 세계 경제의 변화, 기회와 환경의 변화를 활용하려면 어떤 실행 능력을 더 갖춰야 하는가?”