실행에 집중하라

1부 왜 실행력인가

1장 실행력 없는 비전은 비극이다
경영은 실행
성과를 내지 못하는 진짜 이유

2장 실행력의 차이가 경쟁력의 차이
조(Joe)의 시련
제록스의 실행력 부재
루슨트의 외톨이
EDS의 실행력

2부 실행은 시스템이다

3장 제1 구성요소 : 리더의 일곱 가지 행동수칙
인력과 비즈니스를 정확히 파악하라
현실을 직시하라
목표와 우선순위를 명확하게 설정하라
적극적으로 추천하라
실적에 대해 보상하라
코칭을 통해 구성원의 역량을 개발하라
너 자신을 알라

4장 제2 구성요소 : 기업문화를 혁신할 수 있는 틀의 창조
기업문화의 운용
실적과 보상의 연계
실행을 위한 사회적 소프트웨어
솔직한 커뮤니케이션의 중요성
리더는 수용 가능한 행동을 선호한다

5장 제3 구성요소 : 리더로서 결코 위임하면 안 될 임무 - 인재
적재적소에 인력을 배치하지 못하는 이유
어떤 인재를 찾고 있는가?
인재를 적재적소에 배치하는 방법
불변의 진실

3부 실행의 3대 핵심 프로세스

6장 인력 프로세스
7장 전략 프로세스
8장 전략을 어떻게 점검할 것인가
9장 운영 프로세스

맺음말 : 새로운 리더에게 보내는 편지

당신도 전략평가회의에 참석한 경험이 있을 것이다. 참석자들이 모여들고, 기획자는 크고 두꺼운 자료를 들고 나타나 한 장씩 넘기며 설명한다. 질문을 유도하거나 스스로 질문하는 분위기는 아니다. 물론 CEO는 몇 가지 질문을 던진다. 이는 그가 보고서를 꿰뚫고 있다는 모습을 참석자들에게 보여 주려고 사업기획팀에서 사전에 준비하는 경우도 많다... 사람들은 자료를 사무실로 가져가겠지만 곧바로 책꽂이에 장식품으로 꽂힌다. 이런 방식으로는 전략이 실행될 수 없다. -'전략을 어떻게 점검할 것인가'중에서

실행과 결과의 관계에 관심을 갖는 비즈니스 리더들이 점차 늘고 있다. 이사회에서 에커드 파이퍼를 해고한 뒤, 컴팩의 회장이자 창업자인 벤 로슨(Ben Rosen)은 그동안 전략에는 문제가 없었다고 토로했다. "바꿔야 할 것은 우리의 행동입니다... 의사결정의 속도를 높이고 회사를 더욱 효율적인 조직으로 바꿔야 합니다" 2000년 10월, 루슨트 이사회가 해고한 리처드 맥긴(Richard McGinn)의 뒤를 이어 CEO에 오른 헨리 샤흐트(Henry Schacht)의 설명도 비슷하다. "가장 시급한 과제는 실행과 초점입니다." -'경영은 실행'중에서