하이퍼컴피티션

머리말_‘초경쟁’이라는 새로운 현실
서론_누가 초경쟁 시대의 ‘주도권’을 잡을 것인가

1부 네 가지 경쟁영역과 초경쟁 환경

1장 원가-품질 우위 선점하기
원가-품질 우위에 대한 전통적 시각 / 동적인 전략적 상호작용과 단계적 심화 / 어떤 제품 포지셔닝의 경쟁우위도 지속될 수 없다 / 원가-품질 영역에서의 초경쟁 행동

2장 타이밍-노하우 우위 선점하기
타이밍-노하우 우위에 대한 전통적 시각 / 타이밍을 기반으로 한 전략과 동적인 전략적 상호작용 / 타이밍-노하우 경쟁우위는 지속되지 않는다 / 타이밍-노하우 영역에서의 초경쟁 행동

3장 거점확보 우위 선점하기
경쟁기업 제한하기 / 거점에 대한 동적인 시각: 영역 쟁탈전과 진입장벽 잠식하기 / 진입장벽과 거점은 영원히 유지되지 않는다 / 거점 형성 및 침략 영역에서의 초경쟁 행동

4장 풍부한 재원 우위 선점하기
풍부한 재원의 경쟁우위에 대한 전통적 시각 / 역동적 시각 / 풍부한 재원이 뒤엎어지다

5장 새로운 경쟁 분석도구
청량음료 산업에 대한 네 가지 영역 분석 / 네 가지 렌즈 분석 / 새로운 분석도구를 이용한 새로운 경쟁우위 만들기

2부 지속 불가능한 우위와 새로운 경쟁전략

6장 초경쟁은 무엇이고 왜 그런 환경이 나타나는가
초경쟁 환경이란 무엇인가? / 초경쟁의 범위 / 초경쟁 환경이 지속되는 이유 / 근본적으로 달라진 경쟁 / 초경쟁 환경에서 전통적 전략을 사용했을 때 / 유일하게 지속되는 경쟁우위

7장 초경쟁 환경을 극복하는 7가지 전략
광의의 전략: 경쟁의 단계적 심화과정 관리하기 / 새로운 7-S / 새로운 7-S의 목표 / 이윤의 원천

3부 경쟁우위를 위한 혼란 조성과 주도권 확보

8장 혼란 조성을 위한 비전ㆍ능력ㆍ전술
두 가지 형태의 혼란 / 혼란 조성을 위한 비전 / 혼란 조성을 위한 능력 / 혼란 조성을 위한 전술 / 새로운 7-S-가 작용하여 혼란이 조성되는 과정

9장 주도권 확보를 위한 새로운 분석도구
인텔의 성공비법에 대한 새로운 7?S 분석 / 동적인 7-S 분석: 경쟁기업들의 주도권 쟁탈 과정 / 새로운 7-S를 기반으로 한 새로운 동적인 전략계획 도구 / 주도권 상실과 하락세 / 지속가능하지 않은 것을 지속시키기

4부 초경쟁 시대, 초경쟁 가치

10장 협력을 통해 초경쟁 환경을 극복할 수 있을까?
전략에 대한 두 가지 접근방식 / 전통이 돌아오다

결론_전쟁은 필요하다

초경쟁 환경에서 전략이 갖는 목표는 무엇인가? 바로 기존의 상태를 뒤흔들어 일시적 우위를 계속 창출함으로써 주도권을 잡는 것이다. ‘현재 사업에 충실해라’나 ‘핵심역량을 키워라’와 같은 전략들은 똑같은 이점을 반복 이용하 여 단기실적과 수익성을 최대화할 수 있다. 그러나 이러한 방식이 장기적인 생존을 위한 지침을 제공하지는 않는다. - 29~30쪽

한 기업의 전략적 포지션은 경쟁사들의 포지션과 관련이 있을 뿐 아니라 경쟁사들이 계속해서 취하는 상호작용의 맥락에서 고려되어야 한다. 각각의 조치는 상대방의 대응조치에 영향을 미친다. 예를 들면, 존 F. 케네디 대통령은 쿠바 미사일 위기에서 승리를 거두었을지 몰라도, 장기적으로 보면 소련은 그 사건을 계기로 역사상 가장 엄청난 핵무기 증강 작업에 착수했으며, 결국 1970년대 초반, 미국과 소련은 핵 평형을 이루었다. - 42~43쪽

초경쟁 환경에서 활동하는 기업들은 경쟁사들보다 빠르게 가격과 품질을 조정하고 품질을 재규정하거나 원가를 낮추는 방법으로 경쟁주기를 다시 시작함으로써, 일시적 경쟁우위를 지속적으로 확보하려 애쓴다. (…) 초경쟁 기업이란 다른 기업들이 따라오게 만드는 가격과 품질 페이스를 정하는 기업이다. - 108쪽

어떤 경우든 기술도약과 추격, 전방 통합으로 이어지는 주기는 영원히 계속될 수 없다. (…) 선발주자는 계속 기술혁신을 이룰 수 없다. 후발주자가 더 빠르게 추격해옴에 따라, 선발주자는 연구개발 투자비를 확보할 수 없게 되며, 결국 기술혁신을 이룰 동기를 잃고 만다. (…) 기술혁신과 모방으로 이어지는 주지는 치명적인 가격전쟁으로 대체되며, 어느 쪽도 자원기반의 경쟁우위를 영원히 유지할 수 없다. - 160쪽

초경쟁 시장에서 가장 강력한 장벽은 기업들의 초경쟁 행동이다. (…) 예를 들어, 콜라 시장에 진출할 수 있는 기업은 많다. 안호이저부쉬 같은 맥주회사, 주스 제조업체, 베이비푸드 제조업체나, 와인 제조업체들도 시장진출을 꾀할 수 있다. 그들은 모두 병입 시설과 브랜드 이미지, 유통, 선반 공간 확보능력을 갖고 있다. 그런데 무엇이 이들의 진출을 막고 있는가? 아마 무엇보다도 그들은 시장의 극심한 초경쟁 때문에 저지당하고 있을 것이다. 그토록 혼란스런 곳에 뛰어들어봤자 아무 이득이 없기 때문이다. 따라서 진입을 막는 가장 중요한 장벽은 시장에서 활동하고
있는 기업들의 초경쟁 행동이라 할 수 있다. 업계 분위기를 적대적으로 조성함으로써 시장 진출이 매력적으로 보이
지 않게 만드는 것이다. - 220쪽

모든 경쟁우위는 무너진다. 경쟁기업이 어떤 경쟁우위를 모방하는 순간, 그것은 더 이상 경쟁우위가 아니며, 사업비용이 된다. (…) 유일하게 지속되는 경쟁우위는 네 영역(원가 및 품질, 타이밍 및 노하우, 거점, 풍부한 재원)에서 새로운 경쟁우위를 만드는 능력에서 생긴다. - 333쪽

시장을 혼란스럽게 만드는 조치가 전략 성공의 열쇠라면, 어떤 특징과 방식이 효과적인 혼란 상황을 만들 수 있을까? (…) 초경쟁 환경의 필요조건이나 그 환경 속에서 효과적으로 경쟁해온 기업들을 자세히 검토한 결과, 효과적인 혼란을 조성하는 능력들이 확인되었는데, 바로 새로운 7·S이다. - 346쪽

혼란과 쇠퇴가 바로 초경쟁 행동의 궁극적 목표이다. 여기서 쇠퇴는 상대 기업의 완전한 실패(도산)를 의미할 수도 있지만, 상대가 시장을 빠져나가거나 다음 번 전략적 상호작용에서 선제를 당할 여지를 남긴다는 의미일 가능성이 더 높다. 그러나 경쟁기업 하나를 쇠퇴하게 만들었다고 결코 초경쟁 상태를 유지해야 할 압력이 없어지지는 않는다. 다른 경쟁기업들이 빠른 속도로 부상하거나 첫 번째 경쟁기업이 오래 연명하면서 문제를 일으킬 수 있기 때문이다. - 455쪽

기업은 더 이상 과거의 페어플레이 정신이나 기사도 정신을 지키며 경쟁할 수 없다. (…) 내가 먼저 남을 죽이지 않으면 내가 죽임을 당한다. (…) 오늘날의 사업 환경은 개척시대의 미국처럼 거칠다. 진입장벽과 풍부한 재원은 제거되었다. 부자든 가난한 사람이든, 서부를 지날 땐 똑같이 위험에 노출된다. 여기서 살아남으려면 억세고 대담무쌍하게 경쟁해야 한다. (…) 그러한 인식은 국가의 미래 경쟁력에도 필수적이다. - 485~487쪽