사기의 경영학

프롤로그_인간 경영학의 역사 교과서, 『사기』
지은이의 말_역사와 경영이 만나다

PART 1 전략 없는 전쟁은 필패다_경영전략

전략이 모든 것을 이끈다_소진과 장의가 주도한 천하 판도
천하대세의 큰 그림을 그린 전략가들
초강국 진나라를 견제하라_소진의 합종
합종을 와해시켜라_장의의 연횡
합종·연횡과 경영전략

승부수는 치밀한 투자전략에서 나온다_장사꾼 여불위의 천하를 건 승부수
상인의 안목으로 천하경영의 꿈을 꾸다
경영은 예지력과 치밀한 기획에서 나온다
난관을 돌파하는 과단성과 기민함
이윤은 아낌없는 투자에서 나온다
과감한 모험은 위기돌파의 관건

민심과 세태를 읽는 것도 전략이다_강태공이 제시하는 통치와 민심의 함수관계
빈 낚싯대로 자신을 낚아줄 주군을 기다리다
기회란 얻기는 어려워도 잃기는 쉽다
간소하고 쉬운 강태공의 통치방략
백성을 힘들게 하는 리더는 벌을 받아야 한다

쇠퇴기에 필요한 경영전략은 따로 있다_난세를 이기는 삼상공 안영의 완숙한 지혜
난세에 발휘되는 리더십
백성을 아끼는 정치를 추구하다
치욕을 당하지 않고 주권을 지킨 외교
충고와 자기수양의 힘
대세를 받아들이고 사후를 준비하라

물러설 줄 아는 것도 큰 전략이다_지혜롭게 도망치는 진나라 문공의 퇴피삼사전략
포기와 양보가 더 큰 이득을 부르다
6년 전의 약속, 어떻게 할 것인가?
주변 환경과 조건을 충분히 활용하라
물러섬의 경지를 터득한 문공


PART 2 사람이 모든 것이다_인재경영

성공과 실패로 영웅을 논하지 않는다_사마천의 깨어 있는 인재관
인재에 대한 무한한 애정
인재는 시대를 통해 만들어진다
인재를 얻는 자가 천하를 얻는다

천리마를 고르듯 인재를 골라라_백락의 명마론과 인재 식별
죽은 말 뼈다귀의 값은?
백락과 천리마 이론
천리마를 알아보는 인재를 찾아라

인재는 진퇴를 가늠할 줄 안다_물러날 때를 안 노단의 뒤늦은 깨달음
세 번의 유세를 거절당한 노단
뇌물의 작용이 던진 의미
이해관계와 신뢰의 조건
늦었지만 소중한 깨달음

물러남의 역설적 미학, 박수칠 때 떠나라_스스로 내려오라는 토사구팽의 함의
언어의 소금, 『사기』의 명언과 경구
박수칠 때 떠나다
물러남의 역설적 미학

기질이 운명을 결정한다_성격과 기질에서 비롯된 항우의 실패
하늘을 원망한 항우
천하호령과 동시에 표출된 항우의 문제점
항우가 버린 인재들, 항우를 버린 인재들
항우의 패인에 대한 정밀 분석

나보다 나은 인재를 기용하라_인재가 있어 가능했던 유방의 역전승
건달에서 황제가 되기까지
유방의 장단점
유방의 인재들

복수심이 성공을 부른다_복수의 일념으로 분발한 범저
『사기』에 담긴 복수관
유세객 범저의 치욕
범저의 재기와 복수
복수는 위기 극복의 또 다른 방법


PART 3 리더십이 기업의 흥망을 결정한다_리더십

2천500년 전의 리더십을 생각한다_춘추 4인방이 보여준 불변의 리더십
춘추 시대를 주목하라
춘추 4인방의 리더십이 던지는 메시지

중간 정도의 자질로 리더가 된 환공을 주목한다_원수 관중을 기용해 성공한 환공
관포지교의 배경
원수를 재상으로 기용하다
24시간 불을 밝혀 인재를 맞이하다
원수마저도 포용한 환공의 리더십
리더십은 어떤 인재를 기용하느냐에 의해 좌우된다

개혁을 하려면 전면적으로 하라_전방위적으로 이루어진 문후의 개혁
혁명보다 더 힘든 개혁
성공한 개혁 사례
전면 개혁의 선구자, 위나라 문후
용병술로까지 인식된 문후의 인재 기용책

나라 안에서 다른 나라와 싸워 이기다_자기성찰의 리더십을 충고한 추기
아첨꾼들로 포위된 제나라 위왕
추기가 제일 잘생겼다고 한 까닭은?
리더의 자기성찰은 곧 국력

민심을 얻는 리더만이 성공한다_백성의 입을 막다 쫓겨난 주나라 여왕
민심은 백성의 입을 통해 알 수 있다
백성들이 마음껏 말하게 하라
정권은 무엇으로 튼튼해지는가?
열 손가락이 어디를 향할 것인지 생각하라

위기의 시대를 넘어서 진짜 개혁을 하라_자기 개혁의 중요성을 보여준 상앙
역사상 최대 위기의 시대
개혁으로 위기를 돌파하다
개혁가 상앙과 효공의 만남
진나라의 운명을 바꾼 진정한 개혁

현상을 있는 그대로 인정할 줄 알아야 한다_현상 인정의 리더십은 진화한다
리더를 파멸로 이끄는 함정들
항우의 실패, 항우의 리더십
유방의 성공과 진화하는 리더십
현상을 있는 그대로 인정하라

위기 상황에서 낙관과 유머는 더욱 빛난다_어떤 고난 앞에서도 긍정적이었던 문공
색다른 리더십의 소유자, 문공
19년의 망명 생활을 견디고 극복해내다
낙천과 유머 가득한 인간적인 리더십
신의와 식견에서도 뛰어났던 문공
깨어 있는 리더란 어떤 존재인가?

역사의 평가를 두려워하는 리더가 필요하다_뒤처리를 깔끔하게 하고 떠난 초나라 문왕
사후 문제를 지혜롭게 처리한 초나라 문왕
두 신하를 품평하다
후대의 평가를 두려워하라
마무리의 리더십


PART 4 조직관리 없이 천하제패는 없다_조직관리

우정과 동료의식을 넘어 이제는 팔로어십이다_우정에서 발견하는 고차원의 인간관계
『사기』가 제시하는 인간관계 및 조직관리 노하우
새로운 차원의 인간관계와 우정
순수한 우정의 최고 경지, 지음
문무의 조화로 나라를 지켜낸 ‘문경지교’
친구를 자극해 분발케 한 소진의 우정
나라의 부강을 이끈 ‘관포지교’
조직 문화의 복합성과 우정

진짜 정보는 외부가 아닌 내부의 사람에게 있다_전국 시대 4공자의 인재풀
한 시대의 지표, 양사
인재의 중요성을 설파해 후계자가 된 맹상군
애첩을 죽여 빈객들을 다시 모은 평원군
신릉군의 정보망과 인간관계
내부 사람을 아껴라

시스템과 조직, 그 함수관계를 파악하라_시스템에 집착한 진시황의 또 다른 모습
진시황, 2천 년 논란의 중심
시스템에 집착하다
시스템화에 따른 치명적인 문제들

규제와 통제가 아닌 덕으로 조직을 이끌어라_법치가 아닌 덕치로 이끈 상탕
법과 규제의 한계를 인식하라
혹리를 통해 엿보는 법치의 폐단
순리를 통해 엿보는 덕치의 효과
법망이 아닌 덕망으로 이끌다

조직의 미래를 위해 진정한 가치에 투자하라_스승을 앞세운 자공의 마케팅전략
기라성 같았던 공자의 제자들
그 어떤 제자보다도 다재다능했던 자공
자공과 공자의 관계
인문 정신에 후원한 사업가 자공의 혜안

소진과 장의의 합종과 연횡에서 봤다시피 국제 정치·외교 분야에서 뿐만 아니라 기업경영에서도 약자의 생존 방식에는 크게 2가지가 있다. 약자들끼리의 연합을 통한 독자 생존의 방식과 강자에 의존하는 종속적 생존 방식이 그것이다. 그런데 수천 년 역사는 거의 예외 없이 강자에 의한 약자의 소멸로 귀착되었음을 보여준다. 그만큼 약자의 생존이 어려웠음을 의미한다. 기업경영에서도 그것이 예외는 아닌 것 같으나, 그렇다고 반드시 옳았다는 말도 아니다. 2천 수백 년 전 전국 시대 말기 7국의 정세는 말 그대로 이합집산과 조변석개가 난무하는 어수선한 분위기였다. 그럼에도 불구하고 외교의 큰 전략은 합종과 연횡이란 2개의 큰 틀 안에서 진행되었다. 천하대세의 흐름은 상대적이다. 그 대세를 주도하는 큰 전략도 마찬가지다. 늘 상대가 있어야 전략이 값어치를 발휘하는 법이고, 정확한 전략일수록 더 큰 부가가치와 제3의 전략을 창출한다. - 1부 중에서

백락이 있은 다음에라야 천리마가 존재할 수 있다. 동시에 천리마가 있으면 백락이 나타나기 마련이다. 천리마도 있고, 백락도 있는 것이다. 다만 천리마가 늙도록 백락을 만나지 못하는 것이 문제인데, 문제 해결의 관건은 개방적인 사회 시스템과 분위기에 달려 있다. 그런 분위기가 뒷받침되어야 백락과 천리마가 서로 만나 서로를 빛내줄 수 있다. 또한 천리마가 아무리 많아도 그 천리마를 천리마로 알고, 기용할 줄 아는 백락이 없다면 천리마는 소금이나 지는 보통 말보다 못한 존재로 전락하고 만다. 많은 인재들이 사회적 여건과 정치적 갈등 또는 각종 소모적인 모순들 때문에 사장되고 있거나 엉뚱한 곳에서 재능을 낭비하고 있다. 리더들이 인재의 중요성을 외치면서 사리사욕을 위한 도구로 전락시키고 있는 것이다. 백락의 안목과 백락이 그 어느 때보다 절실한 시점이다. 우리의 갈 길이 아직도 멀기에 천리마가 더 절박하다. - 2부 중에서

항우와 유방의 사례에서 볼 수 있듯이 리더라고 해서 모두 전사가 될 필요는 없지만, 리더에게 전략적, 정치적 두뇌가 없어서는 안 된다. 사람을 믿지 못하는 것은 거의 모든 리더의 속성이다. 하지만 그것을 노골적으로 드러내느냐 마느냐의 여부에 따라 리더의 질이 결정된다. 유방의 성공 요인을 분석할 때 다시 언급하겠지만, 리더는 자기 부하가 의심스럽더라도 때로는 믿고 맡길 줄 아는 포용력을 갖춰야만 성공할 수 있다. 당장 그 부하가 필요하기 때문이다. 다시 말해 리더는 신뢰가 먼저냐 활용도가 먼저냐를 따질 필요가 없다. 이 둘은 상호작용의 관계에 있기 때문이다. 믿음직스럽지 않더라도 활용을 통해 신뢰를 구축해나갈 줄 아는 지혜를 갖추면 될 일이다. - 2부 중에서

춘추 시대 주나라 왕실을 보호하며 제후들을 호령했던 강력한 제후국의 국군을 패자라 불렀다. 춘추 시대를 통해 대표적인 패주가 5명 출현했기 때문에 ‘춘추 5패’란 말이 나왔고, 초기 패주 4명을 편의상 4인방으로 부른다. 환공은 바로 5패의 첫 주자였고, 그가 춘추 시대 첫 패주가 되는 데 결정적인 역할을 한 사람이 관중이었다. 환공이 통 크게 원수 관중을 받아들였고, 관중은 그런 환공의 믿음을 저버리지 않고 그를 확실하게 보좌했던 것이다. 환공의 리더십에서 가장 빛나는 대목이다. 여기서 ‘그가 능력이 있고 필요하다면 원수라도 기용하라’는 리더십의 큰 원칙 하나가 탄생했다. 이처럼 중국 역사에는 원수를 기용한 사례가 더러 보인다. 그래서 ‘재능이 있다면 원수라 해서 피하지 않으며, 인척이라 해서 기피하지 않는다’는 ‘외거불피구, 내거불피’라는 유명한 용인 원칙이 생겨났다. 환공은 이 원칙의 가장 바른 사례를 보여준 주인공이라 할 수 있다. - 3부 중에서

기업이 어떤 형태의 조직을 취하든 그것을 시스템화하는 작업은 필수다. 리더의 권한을 최대한 자제하는 구조이든지 그 반대이든지 간에 문제는 시스템을 작동시키는 조직 구성원들의 의지가 얼마나 어떻게 반영되느냐 하는 것이다. 따라서 조직의 시스템화에는 조직원들의 조직에 대한 친밀도를 고려해야 하는 가장 큰 난제가 도사리고 있다. 관성의 법칙을 충분히 인식하고, 거기에 맞춰 탄력성 있는 시스템을 만들어야 한다. 그래야 다음 세대에도 좋은 시스템을 물려줄 수 있고, 정책과 사업의 일관성 및 연계성을 보장할 수 있다. 이것이 제대로 안 되면 조직의 와해로 이어진다. 나라로 말하자면 빠른 속도로 멸망의 길을 걷게 된다. 역사상 전무후무한 완벽에 가까운 시스템을 가지고도 불과 15년 만에 망한 진시황과 진나라가 그 생생한 사례다. - 4부 중에서