브레인 어드밴티지

감수자의 글 - 최신 뇌 과학 연구를 기업 경영에 적용시킨 대담한 책!
프롤로그 - 브레인 어드밴티지를 잡아라

1부. 브레인 어드밴티지, 리더에게 기업 혁신을 역설하다

1장. 어떻게 직원들의 창의성을 꽃피울 것인가?
-재즈 피아니스트의 즉흥 연주에서 영감을 받다
2장. 전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다
-강도에게 권총을 돌려준 경찰관의 경우
3장. 통찰력이란 서로 다른 것들을 연결하는 것
-아르키메데스의 유레카 사건에 숨겨진 비밀
4장. 사람들의 뇌 구조를 바꿀 수 있을까?
-계속 쓰러지는 여인 셰릴이 두 발로 서기까지

2부 구성원 간의 관계를 개선하는 브레인 어드밴티지

5장. 어떻게 구성원들 간의 신뢰를 만들 것인가?
-사람들이 사기꾼 매도프와 글래스를 믿은 이유
6장. 소외되었다고 느끼는 직원들의 마음 치유하기
-사이버볼 게임에서 소외된 사람들의 분노
7장. 리더는 어떻게 진정성을 전달할 수 있을까?
-편도체에 관한 실험 연구가 말하는 진실
8장. 다른 이의 마음속 걸어 보기
-우리 뇌 속에 숨겨진 감정의 거울
9장. 부드럽게 의사소통을 강화하는 방법
-야구 선수는 휘두르는 배트를 멈출 수 있다

3부 브레인 어드밴티지로 인해 변화하는 기업 문화들

10장. 공정성은 돈보다 더 중요하다
-‘게으름뱅이’를 응징하고 싶어 하는 직원들
11장. 솔직하면 손해 보는 직장 분위기 바꾸기
-목숨을 앗아간 병원업계의 침묵 관행
12장. 글로벌 시대 다문화 환경에 적응하려면?
-서양인과 동양인의 사고 차이를 어떻게 극복할까?
13장. 유머의 힘은 뇌 과학도 인정하는 것
-같은 방에만 있어도 기분이 똑같아진다고?

4부. 브레인 어드밴티지를 이용한 획기적인 의사 결정 방식들

14장. 단호한 리더가 항상 성공하는 것은 아니다
-기억과 확신을 재구성하는 뇌의 아이러니
15장. 뛰어난 리더는 어떻게 편견에서 벗어나는가?
-후광효과와 그림자 효과 사이에서 유연하게 걸어가기
16장. 실질적인 목표에 직원들을 집중시키는 방법
-플로리다 항공기 추락 사건의 교훈
17장. 어긋난 인과관계의 고리에 걸려드는 리더들
-단어에서 맛을 느끼는 공감각 경험자들의 사례
18장. 블링크와 씽크 중 무엇을 선택할까?
-대원들을 구한 소방대장과 명의들의 진단법

5부. 브레인 어드밴티지, 리더와 직원들의 업무 능력을 향상시키다

19장. 멀티태스킹은 축복인가, 재앙인가?
-농구 경기장에 나타난 고릴라를 못 보는 사람들
20장. 걱정과 불만을 동기부여 요소로 이용하는 방법
-걱정의 연쇄 고리에서 벗어나지 못하는 강박장애 환자들
21장. 공포를 이겨내는 침착함의 리더십
-단돈 5달러 때문에 총격을 가한 버나드 고에츠
22장. 기억의 왜곡으로부터 벗어나는 기술들
-기억, 스토리, 상상력의 매트릭스 체계를 활용하라
23장. 스트레스에 대응하는 뇌 네트워크의 힘 키우기
-울타리를 넘지 못하는 개에 대한 실험 연구
24장. 생산성 등식에 운동과 수면 시간을 포함시킨다면?
-심박계를 달고 다닌 네이퍼빌 학생들의 기적

결론 - 뇌 과학은 미래 세계를 어떻게 바꿔 놓을까?
에필로그 - 지식의 한계에 대한 브레인 어드밴티지의 도전

개개인은 자신의 업무를 시작하기 전에 “이 일을 하는 데 더 나은 방법은 없을까?” 또는 “다른 사람에게 이 일을 시키는 게 낫지 않을까?”라고 스스로에게 물어볼 수 있다. 어떤 기업 리더는 하루 종일 인스턴트 메시지로 이런 질문들을 자신에게 보내는 방법을 시도했다. 이렇게 메시지가 등장했어도 대개는 당장 하고 있는 행동에 직접적으로 적용되는 게 아니기 때문에 그녀의 행동이 곧바로 변한 것은 아니었다. 하지만 시간이 지나면서, 그녀는 그러한 메시지를 자신의 것으로 만들어 갔고, 그 질문들이 자신이 처한 상황에 어울릴 때면 불쑥 메시지가 생각나기 시작했다.
리더는 비슷한 질문들을 일상의 과정 속에 통합시킬 수 있다. 다수의 조직이 비슷한 목적에 부합되는 품질 검사나 지속적인 개선 검사를 실시한다. 그러나 검사 자체가 아무런 생각 없이 행동으로 옮겨지는 경우가 비일비재하다. 리더는 품질 검사나 다른 검사를 관리상의 업무로 생각하는 사고방식을 버리고 잠시 동안 자동 조정 방식을 끄는 기회로 간주해야 한다.
-제2장 <전문가가 될수록 생각을 덜하게 된다!> 중에서

가끔 병원 환자들은 자신이 느낀 고통의 정도를 1부터 5까지의 숫자로 표시해 보라고 요청받는다. 이와 비슷하게 “주위 사람들이 어느 정도까지 자신의 의견을 들어 주나요?” 같은 질문은 부하 직원이 경험하고 있는 사회적 고통을 잴 수 있다. 그리고 리더는 숫자 대신 그로 인한 영향에 초점을 맞출 수 있다. 만약 직원 중 80%가 남들이 자기 의견을 들어 준다고 느낀다면, 그것은 꽤 좋은 결과처럼 보일 수도 있다. 하지만 뒤집어 보면, 5명 중 1명은 자신의 의견이 무시된다고 느끼는 것이며, 그 사람은 고통을 받고 있을지도 모른다. 5명 중 1명은 따귀를 때려도 괜찮은가? 리더가 직원을 신체적으로 때리지는 않겠지만, 이런 점수를 보면 정말로 고통스러워하는 직원이 있다는 사실을 기억해야 한다.
-제6장 <소외되었다고 느끼는 직원들의 마음 치유하기> 중에서

애너 멀라인Anna Mulrine는 “집단 사고에 맞서기 위해 의심 군단을 훈련시키는 육군To Battle Groupthink, the Army Trains a Skeptics Corps”이라는 논문에서 ‘레드 팀Red Team’이라 불리는 군 프로그램을 설명했다. 레드 팀의 일원들은 의심을 품고 현 상황에 이의를 제기하는 훈련을 받는다. 그들은 비판적 사고와 의사소통 능력을 집중적으로 훈련을 받은 뒤 현장에 배치된다. 그들의 임무는 간단하다. 누가 결정을 내리든 관계없이 결정에 의문을 품는 것이다. 프로그램 감독자인 그레그 곤테노트Greg Gontenot에 따르면, “이 프로그램은 ‘잠깐 기다려, 그렇게 덤비지 마’라고 말하는 내부자를 두는 것이다.”
더 나아가 리더가 적어도 타당한 반론 한 가지를 찾아낼 때까지 어떤 결정 사항을 추진하지 않는다는 방침을 채택한다면 어떨까? 이런 방침이 ‘분석 마비증’을 유발할 수 있다고 걱정하는 사람들도 있을 것이다. 하지만 분석에 몰두하는 시간을 제한하고 사람들에게 대안이 되는 자료를 살펴보라고 요구함으로써, 리더는 분석 마비증의 발생 위험을 완화시킬 수 있다.
-제14장 <단호한 리더가 항상 성공하는 것은 아니다> 중에서