현대카드 이야기

프롤로그 | 현대카드는 무엇이 다른가

1장 실행하는 방식 - ‘옳은 일’보다 ‘옳은 시간’
속도에 대한 편집증, ‘옳은 시간’에 끝내라
‘더 좋은 것’보다 ‘맨 처음’이 낫다 | 평균 결재시간 10.5시간의 힘
완벽은 발전의 적이다
빨리 실패하라, 다시 도전할 수 있게 | 벗어나고 싶으면 무엇이라도 시도하라
한번 뱉은 말은 결코 캐비닛에 넣지 않는다
“100억 원이 필요한 일을 30억 원 들여서 하는 것이 가장 나쁘다”

2장 소통하는 방식 - 원칙 속의 자유분방함
보여주는 만큼 따라온다
‘담’을 넘으면 ‘답’이 보인다 | SNS로 고객과 소통한다
침묵은 회사를 죽인다
“한마디도 안 할 거면 나가세요!” | ‘소통을 위해 해서는 안 될 말’ 목록
일하기 ‘편한’ 직장이 아니라 일하기 ‘좋은’ 직장
월급만 주는 회사? 행복도 주는 회사! | 후한 월급과 복리후생은 공짜가 아니다 | 첫째도 실력, 둘째도 실력, 오직 실력만으로 평가한다 | 내 마누라 정보도 함부로 못 본다

3장 혁신하는 방식 - Make Break Make
노는 물이 불리하면 다른 물에서 놀아라
전장(戰場)의 선택이 승부의 절반을 결정한다 | 당신은 무엇을 파는 사람인가? 업을 재정의하라 | Make Break Make, 지금까지 만든 것을 부술 줄 아는 용기
모든 싸움은 내 룰대로 한다
카드는 왜 그렇게 하면 안 돼?” 발상을 틀에 가두지 마라 | 도전자는 결코 한가해서는 안 된다 | 한발 앞선 변화, 남들이 따라올 틈을 주지 않는다
평범한 일도 독특하게 한다
이벤트는 남들이 안 하는 무주공산 | 남이 할 수 없는 선물을 하라

4장 집중하는 방식 - 난 한 놈만 패, 선택과 집중의 법칙
죽도 밥도 아닌 가운데 자리는 피하라
모든 사람을 위한 상품이 가장 나쁘다 | “전 아저씨한테 관심 없어요. 하지만 회장님은 상대해드릴게요” | 소비자의 생각만 따라가서는 결코 열광적인 제품이 나오지 않는다
보이지 않는 자산에 집중하라
브랜드 경영은 곧 미래를 내다보는 일 | 순간적 간과가 치명적 오류를 남긴다
일관성은 신뢰의 원천이다
자기만의 룩앤필을 유지하라 | 현대카드스러움을 뼛속까지 인식시키다

5장 융합하는 방식 - 인재와 문화의 용광로
혼혈이 순혈보다 강하다
새로운 시작을 하려면, 새로운 이야기를 해줄 사람이 필요하다 | 조직의 화학적 융합을 실현하다 | 직원이 하고 싶은 일을 직접 선택하는 회사 | 혼혈형 인재를 양성하는 다양한 프로그램
동업을 통한 시너지 창출, GE와의 한솥밥
돈의 결합이 아닌 문화와 사람의 결합 | 차이를 인정하면 배움의 기회가 열린다 | 좋은 것은 무엇이든 흡수한다
멀리 가려면 함께 가라
존중하라, 더 큰 것을 얻게 된다 | 네트워크가 힘이다

6장 진화하는 방식 - 좋은 기업을 넘어, 현대카드가 가야 할 길
퍼스트 무버(first mover)가 되기 위한 조건
현대카드의 혼은 무엇인가 | CEO 리스크에 대한 준비

에필로그 | 세상이 현대카드를 주목하는 이유, 내가 이 책을 쓴 이유
주(註)

결정을 빨리 내려야 하기 때문에 스피드를 떨어뜨리는 불분명한 지시나 초점 없는 결정 같은 것은 철저히 지양한다. 다른 재벌 계열사 출신의 C이사는 전 직장과의 기업문화 차이를 이렇게 설명했다.
“과거 직장에서는 기안을 올리면 ‘플랜B’는 무엇이고, ‘플랜C’는 무엇이며, 비가 오면 어떻게 할 것인가 하는 문제까지 모든 질문에 대한 답변을 문서화해서 가져가야 했습니다. 최종 결재를 받으려면 50쪽짜리 보고서를 세 번 정도 쓸 각오를 해야 합니다. 돌다리도 두드려서 건너는 문화지만, 지나치면 돌다리가 문드러질 수도 있죠.”
그러나 현대카드는 임원 회의에서 보고할 때 보고서가 5장을 넘지 못하게 돼 있다. 정태영 사장은 “원래 5장으로 하다가 임원들이 하도 뭐라 해서 7장으로 늘려줬는데, 별첨을 따로 붙이는 속임수를 쓰더라. 그래서 내가 별첨은 쫙 찢어버렸다”고 설명했다. 수십 장짜리 보고서를 스피드의 적(敵)이라 봤기 때문이다.
또한 현대카드에서는 중요한 안건도 회의에서 한 번에 결정되는 경우가 많다. 중요 의사결정은 ‘포커스 미팅(focused meeting)’이라는 부서장-임원 회의에서 이뤄지는데, 결정을 후일로 미루지 않고 그 자리에서 하는 것을 원칙으로 한다. 소위 ‘끝장 토론’을 벌이는 것이다. 시급을 요하는 안건은 사장이 관련 부서장들과 즉석에서 전화 회의를 하거나, 아니면 5분 뒤에 바로 모여서 결론을 내버린다. 사장이 실무 부서에 직접 가서 결정을 하기도 한다.

2011년 4월 7일 오전 9시. 현대캐피탈 직원 4명이 같은 내용의 이메일을 받았다. 이메일에는 “내가 현대캐피탈 고객 DB를 해킹했다. 책임자와 대화를 원한다. 아래 주소를 치고 들어가면 해킹한 증거가 있다”고 쓰여 있었다. 인터넷에서 해커가 보내준 사이트 주소에 들어가니 과연 일부 고객 정보가 담긴 로그파일이 발견됐다. 현대카드·캐피탈 창립 이후 가장 큰 위기가 닥친 것이다.
이 위기를 극복하는 과정에서 가장 중요한 포인트 중 하나는 회사에서 해킹 사고를 인지한 뒤 사장에게 연락하기 전에 곧바로 경찰에 신고부터 했다는 점이다. 당시 정태영 사장은 북유럽 출장 중이었다. 그는 덴마크 코펜하겐의 한 호텔 객실에서 사건 발생 1시간 10분 뒤인 현지시각 오전 3시 10분에 전화를 받았는데, 그때는 이미 황유노 부사장(경영지원본부장)이 경찰에 신고하고 로펌 변호사까지 포함해 14명의 위기관리 비상대책본부 회의를 소집한 뒤였다. 그리고 사건 발생 1시간 30분 뒤인 한국시각 10시 30분에 비상대책본부 첫 회의가 열렸다.
황유노 부사장은 당시를 회고하며 “사장도 원칙에 예외가 없다는 점을 직원 누구도 의심하지 않는 문화가 있었기에 가능했던 일”이라고 말했다.
정 사장은 덴마크에서 급거 귀국해 10일 오후 2시 기자회견을 가졌다. 아직 사건의 개요를 완전히 파악하지 못한 채였다. 변호사들은 “이렇게 바로 기자회견을 한 전례가 없다. 조금 더 상황을 파악한 뒤에 하자”고 만류했다. 그런데도 기자회견을 강행한 이유에 대해 정 사장은 “투명성을 가장 우선시한다는 우리의 원칙을 다시 확인한 것”이라고 말했다.
전문 해커 일당이 40만 명의 고객정보를 해킹한 이 사건으로 정태영 사장은 금융당국으로부터 CEO 자격 정지를 당할 뻔했지만, 신속하고 투명하게 대처했다는 점이 참작돼 경징계인 ‘주의적 경고’조치를 받아 CEO직을 유지할 수 있었다. 세계경영연구원(IGM)은 현대캐피탈이 위기관리의 모범을 보여줬다고 평가했다.

여의도에 위치한 현대카드 사옥에 들어서면 마치 직원들을 위한 원스톱 서비스센터 같은 느낌을 받게 된다.
예를 들어 직원들은 빨랫감을 들고 출근해서 사내 세탁소에 맡긴 뒤 퇴근할 때 찾아간다. 세탁 서비스는 2009년 9월 사옥 내에 문을 연 직원 서비스 존 중 하나. 서비스 존에는 이외에도 우편사서함과 피트니스 센터, 골프 연습장, 사우나, 심지어 구두 닦는 곳까지 있다. 2010년 9월에 리뉴얼 오픈된 2관 사옥 1층에는 직원 전용 캐주얼 레스토랑이 있다. 테이블 위 모니터를 통해 와인정보를 검색하다가 마셔보고 싶은 와인이 있으면 스크린을 터치해 주문한다.
로비엔 트렌디한 자전거들이 일렬로 늘어서 있다. 점심시간이나 퇴근시간이 되면 직원들은 이 자전거를 빌려 타고 한강 둔치나 여의도 공원을 한 바퀴 돌기도 한다.
직원들에 대한 세심한 배려로 최상의 복지를 자랑하는 현대카드. 하지만 여기서 짚고 넘어갈 점은 이 회사가 일하기 ‘좋은’ 직장인 것은 분명하나 일하기 ‘편한’ 직장은 아니라는 사실이다. 사실 현대카드는 일이 힘들기로 둘째가라면 서러울 회사다. 한 임원의 이야기를 들어보자.
“예를 들어 ‘현대카드는 다 좋은데 일이 너무 힘들어’라고 말하는 사람도 있을 겁니다. 그런 사람은 우리 회사에 안 오겠지요. 현대카드는 ‘일을 제대로 해보고 싶다면 현대카드에 가야 돼’라는 말에 동의하는 사람들만 올 수 있는 회사입니다. 저는 모든 직장은 ‘일하기 좋은 직장’이어야 하고, 일을 하고 싶어 하는 사람들이 모이는 회사가 되어야 한다고 보는데, 현대카드가 바로 그런 회사인 것 같아요.”