사장의 회사 vs 사원의 회사

■ 서문 - 어떻게 하면 보다 행복하고 부유하며 현명하게 일할 것인가 3

1부 예측과 현실
01 소유하는 것과 운영하는 것 13
02 소유권 전환을 주도한 선구자들 48
03 주류 경제학자들의 잘못된 예측 76
04 소유주 종업원이 이루어낸 혁신 105
05 사원주주제 기업의 의사결정력 121
06 소유주 종업원과 고객 서비스 139

2부 직업을 갖는다는 것
07 주주가치를 위해 일하는 사람들 150
08 기업 지배구조와 최고경영자의 보수 180
09 고용계약서의 탄생 194
10 양도할 수 없는 권리 216

3부 협력의 휴머니즘
11 공동 소유 기업의 진정한 파트너 229
12 인간적 리더십의 조건 250
13 소유권 구조 체계화 264
14 권력 통제하기 302
15 사원주주제 보전하기 312
16 파트너십 문화 확립하기 327
17 보다 평등한 사회를 꿈꾸며 342

에필로그 : 우리 앞에 놓인 숙제 368

소유권은 지휘권이다

위대한 스포츠 팀이나 막강한 군대처럼 소유주 종업원들도 리더를 필요로 한다. 그러나 똑같은 역량의 리더십이 주어진다고 가정했을 때, 사원주주제에 의한 경영 결과는 외부 출신 리더에 의한 결과를 언제나 능가하게 마련이다. 이유는 앞서 설명한 것과 같다. 소유주 종업원들은 완전히 다른 방식으로 사업에 신경 쓰기 때문이다. 회사는 그들 모두의 것이다. 그들은 회사와 동질감을 느끼고 회사를 염려하며 회사의 성장에 도움이 되고 싶어 한다. 그들은 역량을 최대로 발휘하려고 노력한다. 이는 상사에게 잘 보여 좋은 이력을 쌓고 승진하길 원하기 때문이 아니다. 공동으로 소유하는 회사에 대해 동료들과 함께 진심으로 걱정하고 마음을 쏟기 때문이다.
지난 25년에 걸쳐 거듭된 연구는 사원주주제를 도입한 기업들이(심지어 사원주주의 비율이 꽤 낮은 경우에도) 경쟁에서 우월하다는 사실을 보여주고 있다. 그들은 좀 더 생산적이고, 어려운 시기가 닥쳤을 때 살아남는 힘이 강하다. 또한 그들의 사업은 더 오래 지속된다. 그들은 이직률과 결근율이 낮고, 서비스의 질도 높다. 고객들은 전통적 경영 구조의 경쟁 기업들보다 사원주주제 기업의 서비스에 더 높은 점수를 매긴다. 실제로 미국과 영국에서 각각 최고의 평가를 받고 있는 소매유통기업은 둘 다 사원주주제로 운영되는 거대 기업이다.
기업의 모든 사원이 소유권을 공유하면 리더들의 이해관계가 사원 모두의 그것과 일치하게 마련이다. 리더들은 다른 목적을 위해 사원들을 이용하지 않으며, 공동의 이익을 높이기 위해 리더십을 발휘한다. 결과적으로 상호 간의 정보 교류가 더욱 쉽고 빠르게 이루어질 수 있다. 또한 리더십이 조직 전체로 확산된다. 모든 사원이 작업 및 경영 방식 개선에 주도적으로 참여할 수 있기 때문이다.
― 01 <소유하는 것과 운영하는 것> 중

공유 문화가 창의성과 혁신을 촉진한다

수십 년 동안 미국의 전자산업은 혁신의 ‘등대’ 역할을 수행했다. 그리고 지역적 요인에 따라 다양한 형태로 나타났다. 예를 들어 실리콘밸리에서는 전자산업이 성공을 거두고 지속적으로 발전한 반면, 여러 혁신적인 기업이 모여 비슷하게 출발했던 보스턴 지역은 서서히 성장이 멈췄다.
한 권위 있는 연구는, 실리콘밸리의 인력 네트워크가 갖는 유동성, 소유권을 무기로 휘두르는 권력층의 부재, 아울러 소유주와 관리자들이 정보의 흐름과 사람들의 이동을 저지할 권한을 갖지 못했다는 사실이 한데 어우러져 실리콘밸리의 창의성을 키웠다고 주장한다. 보스턴은 고압적인 상의하달 방식의 문화를 보유했으며, 네트워크를 형성하기가 어려운 지역이었다. 그로 인해 생겨난 상대적으로 경직된 문화가 보스턴 기업 집단의 발목을 잡은 것으로 보인다.
실리콘밸리 기업들의 주요 추진력이 사원주주제 형태로 발현되었다는 사실에 주목해야 한다. 그곳 기업들은 훌륭한 인재들을 영입하는 데 필요한 현금이 부족했으므로 스톡옵션을 이용해 인재를 모집하고 확보했다. 그 결과, 시간이 지남에 따라 경영자들뿐 아니라 그야말로 모든 사원이 회사가 성공하기만 하면 이익 배당을 통해 한몫 챙길 수 있는 가능성이 생겼다. 이는 가장 지속적인 창의적 비즈니스 혁신을 이뤄내도록 이끄는, 지금껏 세상에 알려진 것 중 가장 강력한 동기부여 요소인 것으로 판명되었다. 이와 비슷한 힘을 가진 유일한 다른 요소는 일하는 행위 자체의 즐거움뿐이다.
대부분의 사업적 혁신은 대단한 도약으로 생겨나는 것이 아니다. 주로 제품 그 자체와 생산 과정에 작은 개선을 시도하는 도중에 일어난다. 최근 수십 년 사이에 분명해지고 있는 사실은 그저 몇몇 과학자와 전문가에게 창의적 노력이 국한될 때보다 모든 구성원이 함께 고민할 때 더욱 능률적인 혁신이 가능하다는 것이다. 종업원 모두의 참여는 조직 상부에 있는 소수의 부자들을 위해 일할 때보다 회사의 소유권을 공유할 때 더욱 철저하고 효율적으로 이뤄진다. 사업을 이해하고 성공을 유지하는 데 무엇이 필요한지 깨닫기만 하면 그들은 사업체의 소유주로서 사업에 필수적인 변혁을 이루기 위해 열정을 바쳐 노력하게 마련이다.
― 04 <소유주 종업원이 이루어낸 혁신> 중

최고경영자의 보수는 정당한가

엘리슨과 잡스, 버핏은 타고난 기업가적 리더로 대개 전문경영인과는 다른 범주에 속하는 사람들로 인정된다. 높은 성과를 올린 사람이 더 큰 보상을 받는 것을 사람들은 대부분 당연하게 받아들인다. 그러나 그들의 뒤를 따르기만 한 전문경영인에게 그와 비슷한 수준의 보상이 돌아가는 일은 또 다른 문제다.
최고경영자의 보수를 정당화하는 가장 일반적인 주장은 아마도 ‘시장의 힘’ 때문이라는 변명의 반복일 것이다. 이를 옹호하는 이들은 실로 진지하게 이런 주장을 펼친다. 이러한 주장의 기원은 애덤 스미스의 ‘보이지 않는 손’까지 거슬러 올라간다. 시장의 힘은 모든 형태의 시장에서 참가자들, 이를 테면 최고경영자(판매자)와 그들을 임명한 이사들(구매자)이 이것저것 따져보며 수요와 공급 사이의 균형을 적절히 반영하는 가격(이 경우에는 급여)을 청구 및 지급하도록 안내하는 역할을 한다. 그리고 그 과정에서 모든 사람은 이익을 얻는다. 재화(여기서는 최고경영자)는 정확히 일하는 데 필요한 만큼 존재하며, 최소한의 필수 비용으로 구매할 수 있기 때문이다.
사람을 시장 제품에 빗대어 이야기하는 것이 다소 어색하다면, 최신 전자제품을 예로 들어보겠다. 상점에서 판매하는 전자제품이 구매 수요보다 적을 경우 가격은 상승한다. 이러한 상황이 지속되면 기존의 공급업자들이 생산량을 늘리거나 높은 가격에 혹한 새로운 공급업자들이 생산을 시작할 수도 있다. 이러한 추가 공급의 효력이 나타나면서 가격은 다시 하락한다. 이렇게 보이지 않는 손은 시장의 참가자들을 움직여 모든 관계자에게 유리하도록 상황을 개선한다. 전자제품을 원하는 사람들은 모두 필요한 만큼 적절한 가격에 그것을 얻을 수 있게 된다.
― 08 <기업 지배구조와 최고경영자의 보수> 중