리더 반성문

추천의 글
서문. 그노티 세아우톤, 너 자신을 알라
프롤로그. 태풍이 불면 풍차부터 달아야 한다

1부. 정의할 수 있어야 관리할 수 있다

1장. 지즉위진간, 알아야 보인다
성과란 계획된 목표 달성에만 그치지 않는다
당근과 채찍, 신상필벌에서 벗어나라
대화한다고 다 커뮤니케이션은 아니다
구성원은 당신이 보내는 메시지가 헷갈린다
아직도 계급이 깡패라며 누르고 있는가
모이기만 한다고 문제가 해결되진 않는다
KPI를 지나치게 맹신하고 있지 않은가

2장. 미치도록 일하는 사람들은 누구인가
피할 수 없으면 즐겨라 vs. 즐길 수 없으면 피하라
월급 루팡과 열정적인 직원의 동기는 어떻게 다른가
왜 보상을 해도 동기유발이 제대로 안 될까
당근과 채찍이 먹히지 않는 결정적 이유
즐거움, 의미, 성장 기대가 조직을 송두리째 바꾼다
측정할 수 없다면 관리할 수 없다
열정적인 리더보다 차라리 무관심한 리더가 낫다?
행복은 왜 그렇게도 달성하기 어려울까
선택의 자유가 있는 사람은 행복하다
나도 이 회사에 크게 이바지하고 있다
당신의 능력은 계속 향상되고 있다

3장. .경주마의 힘을 더욱 증폭시켜라
지금 우리에게 필요한 조직의 수호자란
트레이너가 될 것인가, 코치가 될 것인가
당신은 슈퍼보스인가
경영은 사람을 이해해야 하는 감성의 영역이다
인정과 존중이 열린 상호작용을 부른다
피드백할 땐 평가보다 의논하는 자세로 접근한다

2부. 메타 지성을 지닌 종족과 함께 살아가는 법

4장. 일의 속도를 높이는 생각 정리의 기술
생각의 정리는 붕어빵 찍는 과정과 같다
생각과 고민은 어떻게 다른가
프로세스와 프레임워크에 근거한 사고의 핵심
설득하는 글쓰기는 중복도 누락도 없이
쪼개고 나누고 합치면 문제가 보인다
전제가 일치되기 위해 점검해야 할 것들
귀납법으로 생각의 비약과 착오를 줄인다
연역법과 귀납법은 하나의 틀 안에 있다
모든 생각, 메시지, 대화에 들어있는 철의 법칙
피라미드 구조로 논리적 사고력을 키운다
논리적 사고를 완성하는 다섯 가지 조건

5장. 조직의 운명을 바꾸는 지시 보고 회의 기술
조직의 크기는 리더의 크기를 넘지 못한다
누구에게 묻더라도 회의는 회의적이다
회의를 좀먹고 멍들게 하는 낭비 요소를 없앤다
주관자가 될 것인가, 방관자가 될 것인가
보고받는 사람의 성향을 파악하는 것은 필수다
주도형 상사에겐 단순명료, 사교형이라면 부드럽게!
결론에 관한 근거와 사실이 있어야 논리가 선다
왜 리더들은 결론부터 말하라고 할까
이유 같지 않은 이유를 경계한다
더 효과적인 설득을 위하여
업무력을 끌어올리고 삽질을 방지하는 지시 방법

6장. 화룡점정, 실행력을 높이는 기술
겉치레에 신경 쓰다 본질을 놓친다
가장 약한 고리가 핵심 경쟁력을 좌우한다
나무 모양으로 문제를 분해하고 논리를 정리한다
원인과 결과를 밝히면 문제의 실체가 드러난다
뛰어난 리더는 지시하지 않고 질문한다
핵심에 집중하기, KPI면 충분할까
변화를 이끌어낼 도전적인 목표를 찾는다면
과거 반성은 KPI, 미래 실행은 OKR
구글은 어떻게 OKR을 실행했을까
대체가 아니라 보완의 관점에서 접근한다

에필로그. 불타는 배에서 살아남기 위한 지혜

기업과 리더는 그 어느 때보다 파괴적이고 강력한 공격에 직면해 있다. 공격자는 동종 업계의 경쟁사도, 기술과 정보를 빼가는 산업스파이도 아니다. 이 공격자가 무서운 것은 예측 불가능해 위험 회피가 어려운 공격을 하기 때문이다. 전통적인 경영에는 위험을 회피하는 다양한 방법이 있었다. 약간의 손해를 감수하기도 하고, 구조조정이라는 뼈를 깎는 고통을 감내하는 방법도 있었다. 이는 위험이라 하더라도 분명 통제 가능한 영역에 있었기 때문이다. 그런데 최근에 나타난 새로운 공격자의 도전은 위험 회피가 쉽지 않다. 공격의 방향이나 힘의 크기, 무기의 종류, 공격의 시기 등이 서로 인과관계를 갖지 않기 때문이다. 최소한 합리와 이성의 영역 아래에 있어야 예측과 방어를 할 수 있는데 이 새로운 유형의 공격자는 이조차 갖고 있지 않다. 이 공격자는 바로 우리에게 너무도 익숙하고 친숙한 ‘디지털’이다.

조직에서 벌어지는 수많은 시행착오, 실수, 누락, 중복은 대개 리더의 생각이 정리되지 않아 메시지가 제대로 전달되지 않고, 구성원이 그것을 납득하지 못하기 때문에 생긴다. 구성원이 제대로 일하지 못하는가? 구성원이 자꾸 엉뚱한 짓을 하는가? 그렇다면 리더인 자신에게 질문해봐야 한다. “내가 전하려는 메시지 안에 내 생각이 잘 정리되어 있는가? 그것을 구성원이 충분히 이해하고 긍정적으로 받아들이고 있는가?” 반면 리더는 어떻게 해야 할까? 자신이 하고 싶은 말인지, 꼭 해야 할 말을 하고 있는지 자문해봐야 한다. 내가 하고 싶은 말과 꼭 해야 할 말은 어떻게 구분하는가? 간단하다. 구성원이 내 말을 듣고, 내가 원하는 행동을 통해 내가 원하는 결과에 이르는 방향으로 일을 진행한다면 내 생각이 잘 전달된 것이다. 반대로 리더 자신은 제대로 말했다고 생각하는데 구성원이 엉뚱한 결과를 가져온다면 그것은 누구의 문제일까? 거의 모든 경우 리더의 문제다. 이럴 때는 자기 생각을 잘 정리해 전달하고 있는지 돌아봐야 한다.

많은 조직에서 실적이 저조할 때 구성원에 대한 보상이나 처벌을 일시적으로 강화함으로써 성과 향상을 노린다. 그런 경우 대부분 가시적인 효과가 나타나므로 리더는 안도의 한숨을 쉰다. 하지만 이런 일이 조직에 학습되면 구성원은 더이상 도전적인 목표를 설정하지 않는 등 복지부동의 미묘한 분위기가 조성된다. 공격적인 목표를 설정한 사람들은 이런 예고되지 않은 갑작스러운 보상 프로그램의 피해자가 되는 경우가 많다. 결과적으로 보상 프로그램은 구성원의 도전 의식을 저해하는 요소로 전락하게 된다. 마치 우리 몸이 아플 때 진통제를 주입하는 것과 같다. 진통제를 주입하면 통증이 잠시 사라지게 되지만 몸의 근본적인 문제는 해결되지 않은, 대증요법에 불과할 뿐이다. 언제든 통증이 나타날 수 있고 또다시 진통제를 찾게 된다. 당근과 채찍은 이와 같은 메커니즘을 가지면서 조직의 혁신을 저해할 뿐 아니라 구성원의 건강하고 고차원적 동기유발을 가로막는다.