탁월한 리더는 피드백이 다르다

서문 피드백이 없으면 직원들은 무능해지고 리더는 독재자가 된다
추천사 일상은 피드백의 연속이다

1장 | 피드백의 힘
01. 처방 전에 진단하라
02. 피드백의 핵심 스킬, 관찰과 기록
03. 피드백의 무한한 가치
04. 신중하게 계획된 훈련
05. 모든 것은 신뢰로부터 시작된다
06. 비전을 이루는 힘, 피드백

2장 | 리더의 핵심 역량
01. 피드백에 관한 오해
02. 강화와 강화 요인
03. 핀 포인팅
04. 강화와 피드백
05. 효과적인 피드백의 10가지 조건
06. 탁월한 리더를 만드는 피드백
07. 피드백의 종류와 지침 그리고 성격

3장 | 성과 관리와 피드백
01. 피드백하지 않는 이유
02. 피드백 스타일에 따른 리더의 유형
03. 최고의 동기부여, 피드백
04. 역량과 성과에 따른 피드백
05. 목표와 전략에 맞는 피드백
06. 행동 관리와 피드백

4장 | 효과적인 피드백 방법
01. 피드백 문화를 조성하라
02. 실패하지 않는 피드백 방법
03. 피드백을 두려워하지 마라
04. 성공적인 피드백을 위한 조언
05. 최고의 피드백, 자기조절
06. 성과 향상을 위한 피드백 4단계
07. 긍정적인 행동을 강화하라
08. 인정과 보상을 제공하라

5장 | 고수의 피드백
01. 일생에 한 번은 고수를 만나라
02. 패턴 읽기와 복기
03. 고수, 마스터 코치
04. 기본기를 다져라
05. 사랑이 특별함을 만든다

참고문헌

수년간 조직의 피드백 시스템을 설계했던 길버트(Gillbert, 1978)는 산업, 기업, 학교 장면에서 관련자들이 피드백 제공을 통해 보통 50%의 변화, 심지어 여섯 배의 향상을 가져왔다고 말한다.
이처럼 중요한 결과에도 불구하고, 조직의 관리자들은 직원들의 수행 부진 원인이 종종 피드백의 부재나 부족에 있다는 점을 간과한다. 조직 내에서 어떤 사람이 충분히 동기부여 되지 않고, 게으르고, 훈련 부족인 경우, 대부분 그 원인은 피드백의 부재 혹은 부족에 있다.
현재 피드백은 스포츠, 예능, 학교 현장에서 널리 사용되고 있다. 반 호텐(Van Houten, 1980)은 학문적 수행과 관련한 피드백의 효과를 증명하고 설명하였다. 그는 피드백을 정확히 사용한 결과, 손 글씨, 수학, 철자, 어휘, 읽기, 경청과 같은 능력이 상당히 향상될 수 있음을 발견했다. 이러한 연구 결과는 국내 논문들에서도 쉽게 찾아볼 수 있다.
<1장_피드백의 힘> 중에서

피드백은 겉으로 보기에는 단순한 개념이다. 하지만 수많은 요인이 그 효과를 증가시키는 경향이 있다.『 직무수행관리』의 공동 저자 오브리 C. 대니얼스와 제임스 E. 대니얼스는 피드백의 효과를 증가시키는 10가지 조건을 다음과 같이 제시하였다.

· 기본 정보를 구체적으로 제공하라.
· 수행자가 통제 가능한 정보를 제공하라.
· 즉각적으로 빈번히 피드백하라.
· 상황에 맞게 개별 피드백과 집단 피드백을 제공하라.
· 스스로 자신의 수행을 관찰하도록 고무시켜라.
· 자기관찰이 어렵다면 책임자가 관찰한 내용을 제공하라.
· 향상에 초점을 두어라.
· 이해하기 쉬운 방법으로 피드백하라.
· 그래프 형태로 피드백하라.
· 강화에 대한 선행 자극이 되도록 피드백하라.
<2장_리더의 핵심역량> 중에서

어쨌든 다른 결과를 기대한다면 행동을 변화시켜야 한다. 결과에 의한 관리는 수동적인 접근 방법이며, 상당히 비효율적이다. 결과란 행동의 최종 산물로, 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 것이다. 따라서 결과를 초래한 원인을 파악하려면 행동을 분석하고 재구성해 봐야 한다. 이것은 이미 언급 했듯이 복기를 하는 것과 비슷하다.
만일 당신이 결과에 의한 관리를 한다면, 이는 바둑에서 이미 패하고 난 뒤, 복기를 통해 패인을 알아보려는 것과 같다고 할 수 있다. 결과에 의한 관리를 하는 사람들은 항상 어떤 문제가 발생하고 난 뒤에야 비로소 “뭐가 어떻게 된 거야” 하고 묻는다. 이렇게 묻는 시점은 이미 문제가 심각해지고 난 후다.
이와 대조적으로 적극적인 관리자들은 조직에서 원하는 결과가 무엇인지 파악한 후, 그 결과를 이끌어 내는 행동이 무엇인지 파악한다. 이처럼 주요 행동을 파악하고 나면 관리자는 이러한 행동들이 발생했을 때 그에 대해 피드백을 해 주면 된다. 만약 이처럼 행동을 체계적이고 일관성 있게 피드백하면 주, 분기, 연 단위 결과 보고서를 보지 않고도 그 결과를 예측할 수 있다.
<3장_성과관리와 피드백> 중에서

직원을 가르치려 들기 전에 무엇이 문제인지, 어떻게 하면 그 문제를 해결할 수 있을지 함께 논의하는 것이 합리적이다. 다만 직원이 업무를 맡은 지 얼마 되지 않아서 그와 같이 하는 것이 별로 의미가 없을 때에는 생략해도 된다.
또한 관리자가 어떻게 조치해야 하는지에 관해 절대적인 확신이 있고, 직원도 관리자의 뜻에 전적으로 동의할 경우 직원들을 문제 해결 과정에 참여시킬 필요는 없다. 이런 상황에서 관리자가 원하는 것을 분명히 말해 주지 않고 직원들을 대화에 참여시킬 경우, 직원들은 오히려 관리자의 의도를 오해할 수도 있다. 이처럼 예외적인 경우를 제외하고는 직원들과 대화할 때 그들의 의견을 진심으로 묻고, 이야기를 경청해야 한다.
<4장_효과적인 피드백 방법> 중에서



스포츠, 예능, 예술, 문학, 비즈니스, 연구 등 삶의 거의 모든 분야에서 기본기의 중요성이 강조되지 않는 분야는 없다. 심지어 자유로운 사고와 창의성이 가장 중요시되는 디자인이나 작곡과 같은 분야에서조차 기본기의 중요성을 강조한다.
표현력은 매우 뛰어나지만 스텝, 스핀, 점프가 불안한 발레리나를 상상해 보라. 그 표현력이 아무리 좋아도 자신의 실력을 100% 이상 발휘하기란 어려울 것이다. 기본기에 감수성과 철저한 몰입이 더해질 때 비로소 사람들에게 감동을 줄 수 있다.
세계적인 프로 골퍼도 교습가로부터 꾸준히 레슨을 받는다. 이때 변화를 추구하거나 새로운 기술을 습득하려는 것보다 자신이 얼마나 기본기에 충실한지 확인하려는 목적이 더 크다. 타이거 우즈와 부치 하먼의 일화를 봐도 알 수 있다. 대회에 출전한 타이거는 왠지 볼이 평소처럼 잘 맞지 않았고, 개인 교습가인 부치에게 전화를 걸어 도움을 요청했다. 전용 제트기를 타고 대회장에 도착한 부치는 타이거의 샷을 본 뒤 이렇게 말했다.
“볼 반 개 정도 뒤로 물러나서 샷을 하라.”
아주 기본적인 조언이었지만, 타이거 스스로 깨닫지 못한 사실이었다. 세계 최고의 골퍼인 타이거조차 자신도 모르게 볼에 가깝게 섰던 것이다.
<5장_고수의 피드백> 중에서