존중하라

서문
감사의 말
들어가며 ― 이 책을 쓰게 된 이유
제 1장 회사의 '당근과 채찍'
제 2장 성과보상제도는 통하지 않는다
제 3장 직원 몰입
제 4장 존중모델: 직원 몰입도를 향상시키는 문화를 만드는 방법
제 5장 인정
제 6장 역량 강화
제 7장 긍정적 피드백
제 8장 파트너십 형성
제 9장 기대
제 10장 배려
제 11장 신뢰
제 12장 존중모델 실천하기
부록: "당신의 이야기"
옮긴이의 말

전통적인 성과보상제도가 생산성 향상에 실패한 것은 직원들에게 동기를 부여하지 못해서가 아니라, 애초에 동기부여가 문제가 아니었기 때문이다. 문제는 직원들이 열의를 가지고 높은 수준의 자발적인 노력을 통해 조직의 미션과 비전을 추구하도록 할 방법을 발견하는 것이었다. 동기부여 이론은 '당근'을 추구할 때 나타나는 폭발적인 에너지를 설명할 수는 있어도, 직원 몰입은 설명하지 못했다. 동기부여와 몰입은 분명히 구별되는 개념이었다

'당근과 채찍'이란 보상과 불이익을 이용해서 타인에게 동기를 부여하는 것으로, '조작적 조건화'의 원리를 기반으로 한다. 비슷한 표현으로 '당근이 달린 막대기'도 있다. 망아지 앞의 닿을락 말락 한 거리에 당근을 매달아서 더 빨리 달리게 만드는 모습을 생각하면 된다. 조직에서는 '당근'이 보상 또는 인센티브의 의미로 쓰인다. 직원들에게 당근을 제시해서 어떤 목표를 향해 열심히 뛰도록 동기를 부여하는 것이다. 이런 인센티브에는 머그컵부터 대규모 보너스까지 다양한 형태가 있다. 이때 당근은 직원들에게 실제로 동기를 부여한다는 것이 통념이다.

조작적 조건화의 원리를 기반으로 하는 전통적인 성과보상제도는 애초에 성공할 수가 없다. 제도는 모든 조건이 들어맞는 경우 반드시 손해가 되지는 않고, 가장 의욕적이고 생산성이 높은 직원의 동기를 조금 더 강화하는 효과를 낸다. 그러나 대부분의 경우 팀워크 붕괴, 창의성 및 위험감수 성향 감소, 상사의 스트레스 가중, 조직의 인적 자본 중 가장 큰 잠재력을 가지고 있는 중간 수준 직원들의 동기 약화로 이어질 가능성이 크다. 지금도 수많은 조직은 투자대비 수익이 떨어질 뿐만 아니라 부정적인 효과를 내는 성과보상제도의 설계 및 실시에 소중한 자원을 비하고 있다. 이처럼 '당근'이 통하지 않는다면 해법은 무엇일까?