거인의 리더십

프롤로그_ 늘 곁에 두고 펼쳐보는 ‘리더십 교과서’
1부 당신은 어떤 리더가 될 것인가?
1장 우리는 왜 리더가 되어야 할까? / 2장 리더십 역량은 리더 개인의 가치를 향상시킨다 / 3장 리더는 자율성과 영향력을 발휘할 수 있다 / 4장 리더십이란 무엇인가 / 5장 리더십을 기르는 목적 / 6장 변화의 시대, 리더가 가져야 할 마인드셋 3가지 / 7장 리더가 할 일은 무엇인가 / 8장 목표 관리: 명확한 목표를 제시하고 관리하라 / 9장 일 관리: 본질에 집중하고 생산성을 낼 수 있도록 지원하라 / 10장 사람 관리: 개인과 팀을 동시에 관리하라 / 11장 리더는 어디에 초점을 맞추어야 하는가 / 12장 10명을 리딩할 수 있다면 1,000명도 문제없다 / 13장 완벽한 리더십은 없다

2부 무엇이 조직을 움직이는가?
14장 조직을 움직이는 비결 / 15장 미션: 우리는 왜 존재하는가? / 16장 핵심 가치: 우리는 어떻게 행동하는가? / 17장 일하는 방식: 우리는 어떻게 일하는가? / 18장 목표와 전략: 우리가 이루려는 것은 무엇이고 어떻게 성공할 것인가? / 19장 가시화, 체계 설계 및 공유 / 20장 탁월한 리더의 첫 번째 자질: 가치와 원칙을 고수한다 / 21장 탁월한 리더의 두 번째 자질: 원칙이 아닌 영역은 언제든 생각을 바꿀 수 있다 / 22장 탁월한 리더의 세 번째 자질: 모르는 것을 모른다고 말한다

3부 어떻게 파워풀한 팀을 만들 것인가?
23장 리더가 구성원을 움직이려면 무엇을 알아야 할까? / 24장 구성원을 바라보는 관점 1: 한 사람의 인간으로 대하자 / 구성원을 바라보는 관점 2: 사람은 선하지도 악하지도 않다 / 구성원을 바라보는 관점 3: 사람은 자신이 이득이 되는 방향으로 움직인다 / 27장 구성원을 바라보는 관점 4: 사람은 물질적 이득만으로 움직이지 않는다 / 28장 구성원을 바라보는 관점 5: 사람은 리더가 어떻게 보는가에 따라 달라진다 / 29장 구성원을 바라보는 관점 6: 회사는 가족이 아니다 / 30장 로열티는 어떻게 생길까? / 31장 파워풀한 팀을 위한 실행 1: 성향과 가치에 대한 이해 / 32장 파워풀한 팀을 위한 실행 2: 인정과 코칭 대화 / 33장 파워풀한 팀을 위한 실행 3: 1:1 미팅 / 34장 파워풀한 팀을 위한 실행 4 팀빌딩 / 35장 리더의 편향과 균형 찾기 /

4부 리더의 기술
36장 위임의 기술 / 37장 구성원 변화관리 기술 / 38장 리더의 승진 전략 / 39장 이직 후 처신의 기술 / 40장 리더의 정치력 / 41장 상사관리의 기술 / 42장 상사의 상사를 대하는 기술 / 43장 리더는 모든 사람에게 사랑받을 수 없다 / 44장 부드러움과 강함을 적절히 사용하라 / 45장 특권은 역할에 잠시 주어질 뿐이다 / 46장 리더에게는 여유가 필요하다 / 47장 언제든 퇴임할 수 있다고 생각하며 자신의 커리어를 관리하라 / 48장 리더의 멘탈 관리는 어떻게 해야 할까?

에필로그_ 리더십은 여정이다

리더십 관련 책은 대개 세 가지 유형이다. 첫째는 학자들이나 구루들이 쓴 책이다. 기본 원칙과 태도 등 리더십 기반을 쌓을 수 있게 도와준다. 그러나 불행히도 이상적인 말씀이 너무 많다. “누구나 한 대 맞기까지는 그럴 듯한 전략을 가지고 있다.”는 타이슨의 표현이 적절하다. 이러한 리더십 책을 읽고는 좌절한 적이 한두 번이 아니다. 이런 책들에 따르면 리더는 모든 것이 완벽한 사람이 되어야 했다. 두 번째 유형은 코치들이나 강사들의 책이다. 이런 책들은 매우 실용적이다. 여러 회사들에 컨설팅이나 코칭 서비스를 제공하는 분들의 책인만큼 현실적인 리더십 기술에 대해 잘 설명해준다. 피드백을 어떻게 하고 코칭을 어떻게 하고 1:1 미팅은 어떻게 해야 하는지 성과 관리는 어떻게 해야 하는지 잘 알려준다. 대개 컨설턴트들이나 코치들은 자신이 전문적인 분야를 중심으로 리더십을 가르치는 경향이 있다. 그러나 현장에서의 리더십은 이보다 훨씬 복잡하고 다양하며 포괄적이다. 거시적이기도 하고 미시적이기도 하다.
마지막 유형은 CEO나 창업자들의 책이다. 이 책들은 대개 개인의 성공경험을 스토리로 제시한다. 이들의 책은 스토리가 분명하기에 읽으면 자극되고 가슴이 뛴다. 그러나 대부분 특수한 환경에서의 성공이며, 사후 해석이 되는 경향이 강하기 때문에 이를 일반화하여 적용하기 쉽지 않다. 나는 이 책에서 일반적인 CEO들이 하듯 나의 경험을 성공 스토리로 만들려 하지 않았다. 사실 엄청난 성공을 거둔 적도 없기에 그런 책을 쓸 수도 없다. 그렇다고 MZ세대와 어울리는 법, 팀장 리더십 등의 특정한 리더십 기법들을 이야기하고 싶지는 않았다. 이런 리더십 책은 이미 충분히 많다.
- 프롤로그 중에서

리더는 타인을 움직이는 사람이다. 이 말을 잘못 해석하면 리더십을 지니려면 마치 다른 사람의 마음을 조종할 수 있어야 한다는 의미로 받아들일 수 있다. 그러나 리더는 사람들의 마음을 조종하는 사람이 아니다. 구성원들이 이미 가지고 있는 자신들의 동기와 영감을 스스로 불러일으키도록 돕는다. 이를 통해 구성원들 스스로가 조직과 자신에게 유익하다고 생각하는 것을 스스로 선택하여 움직이도록 돕는 것이다. 두 번째로 리더십은 팀의 다이내믹스를 만든다. 팀의 다이내믹스를 만든다는 것은 구성원들 개개인의 합보다 더 큰 역량을 팀이 내도록 하는 것이다. 구성원들 개개인이 팀 안에서 적절한 역할을 수행함으로써 팀이 탁월한 성과를 내도록 하는 것이다. 리더십은 단순한 구성원의 합이 아니다. 구성원의 합보다 더 큰 힘을 발휘하게 하는 것이다. 어떤 리더는 10명으로 구성된 팀을 맡아서 10명의 파워조차 내지 못하는 반면, 어떤 리더는 20명의 파워를 내기도 한다.
팀은 독립된 개인의 합이 아니다. 구성원들이 서로 협업하고 하모니를 냄으로써 구성원들의 단순 합보다 더 큰 결과를 내게 한다. 더 나아가서 팀은 개개인으로서는 상상할 수 없는 다른 차원의 성과를 내기도 한다. 오케스트라를 생각해보자. 다양한 연주자들이 모여 개개인으로서는 도저히 이루어낼 수 없는 하모니를 만들어낸다. 이것은 다른 말로 ‘창발emergence’이라고 한다. 결국, 리더십은 팀의 다이내믹스를 만들고 더 나아가 창발을 만들어낸다.
- 4장 리더십이란 무엇인가? 중에서

훌륭한 선수를 데려다 놓으면 자동적으로 승리하고 뛰어난 성과를 내는 것이 아니다. 훌륭한 연주자들만 모아놓는다고 자동적으로 최고의 오케스트라가 되는 것이 아니다. 아무리 뛰어난 개발자라도, 아무리 뛰어난 마케터라도, 아무리 뛰어난 디자이너라도 전체를 보지 못한다. 어떤 이들은 혼자서 뛰고 어떤 이들은 협력할 줄 모른다. 그들은 팀으로 플레이하는 법을 모른다. 무엇을 위해 일하는지 모른다.
리더의 핵심 임무는 구성원들에게 팀으로 일하는 법을 가르치는 것이다. 팀의 목표를 분명히 하고 일할 수 있는 환경을 만들어준다. 구성원들이 그 팀의 목표달성을 위해 어떤 역할을 할지 분명히 하며 최상의 성과를 내도록 코칭하고 의사결정을 한다. 때로 팀이 이기기 위해 누군가 과도하게 튀지 않도록 한다. 전체를 보고 하모니를 만든다. 그러므로 중요한 것은 개인이 아니라 팀이다. 팀의 성과가 핵심이다. “팀 퍼스트!”를 기억하라. 무엇이 팀에게 가장 좋은 결정인지가 판단의 우선순위가 되어야 한다. 물론 이는 구성원들의 개성과 개별적 성장을 무시하고 조직을 위해 개인을 희생하라는 의미가 아니다. 구성원들의 개성은 존중받아야 하고 개인의 성장은 반드시 이루어져야 한다. 조직뿐 아니라 개개인도 가치를 인정받으며 성공해야 한다. 단지, 혼자 잘난 사람들을 모아서 알아서 플레이하게 하는 것이 리더십이 아니라는 것이다. 리더는 구성원들에게 팀의 의미와 목적을 알게 할 필요가 있다. 팀의 승리를 위해 구성원 개개인을 겸허하며 자신을 조절하고 하모니를 내고 협력할 수 있도록 코칭하고 가르친다.
- 11장 리더는 어디에 초점을 맞추어야 하는가?