세계 1등은 다르게 일한다

추천의 글
프롤로그

1장 항상 꿈을 설계하고 실천하라
-장군에서 엔지니어로
-비전을 정립하라
-생활 가전 사업에서 비전을 보다

2장 전공은 다시 시작된다
-직장은 평생 학습의 터전이다
-전공을 뛰어넘어 새로운 직무로
-새로운 전공에 도전하라

3장 상호 신뢰하는 문화를 만들어라
-함께하는 사람들과의 신뢰
-문화 변혁을 실행하는 방법
-LG전자 생활 가전의 혁신 문화
-변혁을 위해 도전하라

4장 소통과 합의는 필요할 때 즉시하라
-소통
-합의

5장 모두가 나의 고객이다
-고객 감동 7원칙
-제1원칙 고객은 나의 보스다
-제2원칙 고객과 자주 만나자
-제3원칙 빠른 대응
-제4원칙 모든 판단은 고객으로부터
-제5원칙 붉은 신호면 선다
-제6원칙 품질은 판매다
-제7원칙 감동과 프라이드를 고객에게

6장 최고 수준에 맞춰라
-최고를 지향하는 사상
-끊임없는 벤치마킹 사례
-한계 돌파 컨셉 사례
-생태계의 파괴적 혁신 사례

7장 새로운 가치는 빠르게 발견하고 실행하라
-World First, World Best
-세상을 바꾼 생활 가전

8장 미래에 과감하게 투자하라
-신사업은 죽음의 무덤이다
-신사업 전략 분석
-신사업 추진을 위한 인재 육성
-기존 사업에서 신시장을 확대하다
-미진입 사업에 새로이 뛰어들다
-세계 최초의 신사업을 하다

9장 전력투구하라
-1초라도 가치 있게 활용하라
-모든 일에 최선을 다하라

에필로그
감사의 글
참고문헌

이 세상에 영원한 1등은 없다. 변하지 않는 것은 없으며 1등은 계속 도전을 받고 순위가 바뀌기도 한다. 수많은 벤처 기업이 탄생하듯이 새로운 사업은 시간과 공간을 초월해 생겨나고 있다. 후발주자도 언제든 1등을 향해 도전할 수 있다. 그렇기에 1등의 위치에 있는 기업은 스스로 후발 추격자와 큰 격차를 벌리는 것을 목표로 설정하고 뛰지 않으면 그 위상은 언제든 변할 수 있다.
(…)
성공한 기업도 많고 본받을 분들도 많은데 어쩌면 이 책을 쓴다는 것이, 후배들에게 무언가 도움이 되는 말들을 정리해보겠다고 나선 것이 만용이었고 부끄럽다는 생각도 든다. 하지만 나는 인생의 2막인 60세까지 만 35년을 열심히 일했다. 인생의 1막인 배움의 과정을 마치고 금성사(현 LG전자)에 입사하면서 고민도, 갈등도 많았다. 여러 과정을 거쳐서 35년을 생활 가전 사업에 매진하고 글로벌 경영의 사업 책임을 맡아 훌륭한 선배, 동료들 그리고 후배들의 도움에 힘입어 세계 1등 사업의 초석을 놓는 데 기여한 보람은 결코 잊을 수 없는 일이다.
여기에 쓰여 있는 것은 거창한 철학 이야기가 아니다. 다만 촌놈이 충실히 직장 생활을 하면서 한 걸음 한 걸음 다가가다 보니 어느새 글로벌 리더가 되어 있던 과정이다. 정리해보면 대략 9가지 정도로 요약해볼 수 있었다. 이 내용이 자신이 흙수저라고 생각하거나 사회생활을 처음 시작해 걱정이 많은 젊은이들에게 조금이나마 도움이 된다면 용기를 내서 집필한 보람을 느낄 것이다.
_프롤로그

각 조직에서 업무 보고를 할 때 자주 하는 질문이다. 많은 보고들이 경영자 중심에서 기획하는 인사이드 아웃인 경우가 있다. 고객에게 확인하는 절차가 시간이 걸리고 번거로워서, 제한된 고객 정보를 바탕으로 경험과 내부 자료 분석을 통해 작성된 경우이다. 경영자의 질문은 일하는 방식에 영향을 주기 때문에 대단히 중요하다. 조직 간에 논쟁할 때도 보면 주관적으로 대화하는 경우가 많다. 그러면 이런 질문을 던진다.
“이 일의 고객은 누구입니까? 그 고객이 어떻게 생각하는지 들어봤습니까?”
충분한 고객의 의견 수렴 없이 만들어진 기획안은 실행 단계에서 잘 받아들여지지 않기도 하고 중간에 시행착오를 많이 겪어 낭비를 가져온다.
사업본부장을 맡고 있을 때 직원 대표와 간담회를 한 적이 있었는데 한 대표가 이런 질문을 했다.
“본부장님 일정을 보니까 해외까지 사업 범위가 넓어 골치 아프실 일이 많을 것 같은데 어떻게 의사 결정을 해나가십니까?”
아마 한국 시장과 글로벌 시장을 대상으로 개발부터 판매까지 해야 하는 생활 가전 사업 특성상 다양한 제품군을 가지고 있으니 스트레스를 많이 받을 것 같은데 어떻게 견디느냐는 걱정도 있는 것 같았다. 나의 대답은 고객 관점에서 판단해 의사 결정을 하니 일은 많아도 머리가 아프지는 않다는 것이었다. 리콜을 결정할 때는 엄청나게 고민될 때도 있었으나 판단 기준을 고객 입장에 놓고 생각하면 정확히 결정할 수 있었다. 재임 중 두세 차례 리콜을 하게 되었는데 어느 경우든 정도 경영을 바탕으로 정공법으로 정면 돌파를 했고 초기 손실은 있었지만, 후에 더 큰 고객의 신뢰를 얻게 되었다.

품질은 고객을 위해 반드시 지켜야 하는 의무다. ‘내가 소비자다’라고 생각하면 이 말을 쉽게 이해할 수 있다. 제품을 만드는 측에서는 한 개의 불량은 몇백만 개 중에서 하나의 PPM 단위의 불량이라고 생각하기 쉽지만, 고객의 입장에서는 단 하나의 불량이 전체의 불량인 것이다. 대가를 지불한 고객이 불량 제품, 서비스를 받거나 사용할 이유는 없다. 환불하거나 제품을 수리하는 것도 고객 입장에서는 불편한 일이다.
더욱이 고객에게 손상을 입히거나 화재가 발생하는 등의 문제로 생명을 잃는다면 제품 공급 회사는 씻을 수 없는 죄를 짓는 것이다. 농수산물 등의 1차 산업에서 서비스 산업에 이르기까지 전 산업에 걸쳐서 품질은 고객에 대해 반드시 지켜야 하는 의무다. 이 의무를 지키도록 소비자를 보호하는 법령들이 만들어져 있고 더욱 강화되고 있다.
단 한 건의 불량이라도 고객에게 안전상 문제를 일으킬 수 있기에 매우 희소하게 생긴 불량이라도 낙도로 간과해서는 안 되며 6시그마 기법의 통계적 방법으로 안전 영역의 산포로 개선 관리해야 한다. 1% 이상의 사고성 불량은 리콜 여부를 심각하게 검토해 결정해야 한다.
내가 맡은 사업 중에서 2004년 압력밥솥을 리콜한 적이 있었다. 압력밥솥은 특히 차진 밥을 좋아하는 한국인에게 인기가 있는 제품이었는데 뚜껑 잠금장치의 공차 관리를 벗어난 부품에서 문제가 생겼다. 밥을 짓는 중 압력이 올라가는 상태에서 뚜껑이 열려 큰 소리와 함께 밥알이 튀고 뜨거운 김이나 밥알 때문에 고객이 화상을 입는 사고가 발생했다.
관련 부서와 심도 있게 검토한 결과, 몇십만 대의 판매 제품에 대해 환불하거나 개선된 제품으로 교환하는 리콜을 하기로 정식 언론 기자 회견을 통해 발표했다. 한 건, 한 건 대응하는 미봉책보다 긴 시각으로 고객에게 정확하게 알리고 전체 리콜을 하는 정공법을 택했다. 만약 미봉책을 택했다면 사고가 발생할 때마다 여론은 나빠져 호미로 막을 것을 가래로 막게 되었을 것이다. 여기에서 호미는 그렇게 작은 것이 아니다. 리콜로 인한 손실은 몇백억 원에 이르렀으며 결국 글로벌 제품이 아닌 지역 한계의 특수성 등 사업 전략과 함께 밥솥 시장에서 철수했기 때문이다. 그러나 냉장고, 세탁기, 에어컨, 오븐 등 주력 제품에 집중해 고객의 신뢰를 더욱 얻게 되었으니 전화위복이 된 셈이다.
고객에 대한 의무를 다하기 위해 리콜을 결정하는 것은 쉽지 않은 일이다. 경영자의 입장에서는 경영 손실에 대한 압박이 있기 때문이다. 그러나 고객 입장, 고객에 대한 책임, 정도 경영을 먼저 생각해 때를 놓치지 않고 초동 대처를 잘하는 것이 가장 중요하다. 집에 불이 나면 얼마나 탈지 손실이 얼마나 날지 따져보고 불을 끌 것인가?