리더가 된다는 것

머리말
옮긴이의 말

1장 리더의 커뮤니케이션
01 리더가 한 말은 안타깝게도 다음 날이면 대부분 잊힌다
02 사람들은 넘쳐나는 데이터를 제멋대로 해석한다
03 프레젠테이션의 목적은 내 의도대로 상대방을 움직이는 것이다
04 커뮤니케이션의 시작은 상대방과 나 사이의 공통 인식을 파악하는 것이다
05 전달하는 능력을 키우고 싶다면, 말하려는 내용을 간단한 화학식으로 표현하자
06 사람에 따라서 결론이나 행동이 달라지는 이유는 생각의 사다리를 통해 알 수 있다
07 내 지시가 제대로 전달된 순간은 언제일까

2장 리더의 문제 해결 접근법
08 문제는 호시탐탐 등장할 기회만을 노리고 있다
09 밤새 토론해도 다음 날 아침에는 대부분 잊어버린다
10 리더는 실패한다. 담담하게 실패를 받아들이자
11 답이 없는 문제도 있다. 지금 당장 답이 없어도 나아가야 한다
12 올바른 일을 선택할 수 없다면, 지금 하는 일을 올바르게 해내자

3장 리더로서 팀 빌딩 하기
#1 스타트업 편
[0에서 1까지의 초기 단계: 창업 초기, 사업이 좀처럼 나아가지 않을 때]
13 0에서 1을 만들 때 가장 중요한 것은 ‘과제 설정’과 ‘철저한 공유’
[1에서 10까지의 성장 단계: 초기에서 50명 규모로 확대될 때]
14 성장기와 확대기 조직에 중요한 것은 신구 구성원 간의 대립 해소다

#2 대기업 편
[구성원들의 사기가 좀처럼 오르지 않을 때]
15 팀원들의 사기가 오르지 않는 원인은 바로 나였다
[새로운 사업 계획이나 영업 제안이 번번이 퇴짜를 맞을 때]
16 잘나가는 팀은 상대방의 입장에서 제안한다

#3 역사 편
[아폴로 13호와 컬럼비아 호, 성공과 실패를 가른 공통 인식]
17 리더가 만들어내는 최초의 공통 인식이 성공과 실패를 좌우한다
[사카모토 료마가 꿈꾸었던 메이지 유신 시대를 움직인 공통 인식]
18 비록 전례가 없을지라도 공통 인식을 만드는 것에 집중하라
[미증유의 위기에 맞서는 공통 인식]
19 공통 인식을 대변하는 리더만이 사태를 해결하는 열쇠를 쥔다

4장 나만의 리더십 갈고닦기
20 리더의 언어는 독서를 통해서 갈고닦아야 한다
21 정보 과잉 시대, PDF와 위키피디아로 미래를 읽어보자
22 사소한 것도 좋다. 어떠한 일이든 결과물을 만들자
23 모방하라. 혁신은 모방에서 시작된다
24 어떠한 일을 생각할 때는 360도의 다양한 각도에서 관찰하자
25 성장이 멈췄을 때, 평범한 일일수록 누구보다 철저하게 잘하라
26 근거 없는 자신감만이 리더를 강하게 만든다
27 아마추어는 책상 앞에서 머리만 굴리고, 프로페셔널은 움직인다

긴 에필로그 그리고 리더로 살아오며 배운 3가지
28 미래는 아무도 모른다. 매 순간을 필사적으로 살아가자
29 불가능은 없다. 지금 불가능한 일도 어느 날 갑자기 가능해질 때가 있다
30 사소하지만 당연한 것들이 고마울 따름이다

참고 문헌

당신이 어떤 일을 누군가에게 반드시 설명해야 할 때 필요한 방법은 매끄러운 프레젠테이션이 아니며, 화려한 프레젠테이션 자료를 만드는 것도 아니다. 철저한 논리를 세우는 것도, 정교한 분석을 하는 것도 아니다.
자료가 다소 허술해 보이거나 프레젠테이션이 조금 서툴러도 괜찮다. 당신이 전달하고 싶은 내용을 상대방이 어떻게 생각할지, 어떻게 전달하면 상대방의 머릿속으로 파고들 수 있을지, 지금 상대방은 무엇에 대하여 흥미를 가지고 있는지 상대방의 입장에서 철저하게 고민할 필요가 있다. 프레젠테이션의 성공 여부는 상대방을 얼마만큼 이해하고 있는지에 달려 있다. 다소 어눌한 말투더라도 상대방을 잘 이해한 다음 프레젠테이션을 한다면, 논리적으로 올바르게 구축된 설명보다도 훨씬 더 마음에 울림을 주게 될 것이다.

경영에서 가장 중요한 것은 전략을 ‘세우는 것’이 아니라, 전략을 ‘끝까지 실행하는 것’이다.
사실 전략이란 누가 생각하더라도 대동소이하다. 마케팅 전략, 가격 전략, 채널 전략, 프로모션 전략 등 전략에 관한 연수나 비즈니스 서적은 세상에 넘쳐난다. 우리의 계획은 대체로 상식적인 범위 내에서 세워진다.
다만 이를 어떻게 실행할 것인지, 어떻게 끝까지 이루어낼 것인지가 중요하다. 이때 커다란 장애가 되는 것은 대부분 사람인 경우가 많다. 예를 들어, 전략을 세웠다고 하더라도 사람들이 움직여주지 않거나 전략을 잘못 이해한 채로 전달하거나 전략에 대해 반대하는 세력이 나타나기도 하고,전략을 수정하려고 하면 경영진을 무능하다고 손가락질하는 그룹이 나타나기도 한다. 전략의 진척도를 모니터링하고 싶지만 필요한 정보가 모이지 않는다. 수집된 정보는 이미 필터링 되어 경영의 판단을 위한 정보로서의 가치가 없어졌기 때문이다. 전략이 돌아가는 조직과 그렇지 않은 조직 사이에는 알력이 발생한다.

리더가 해야 할 일은 만들어 나갈 서비스의 과제 설정에 깊게 파고드는 것이다. 바꿔 말하면 ‘비전 설계’라고도 할 수 있다. 왜 이 서비스가 필요한지, 왜 우리 팀이 그 일을 담당해야 하는지, 왜 우리 회사가 존재하는지, 왜 사회가 이를 필요로 하는지 비전을 세우는 것이다. 0에서 1까지의 서비스를 만들 때, 창업자와 설립 멤버 마음속에는 무언가 표현하기 어렵고 말로 설명하기 어려운 그 서비스를 세상에 선보임으로써 해결하고 싶었던 어떤 과제가 있을 것이다. 그 과제란 무엇인가? 왜 그 과제를 푸는 것이 중요한가?
0에서 1까지의 단계에서 리더는 사업 추진이나 구성원의 업무 관리보다는(물론 그런 것도 매우 중요한 일이다), 팀이 해결해야 하는 사회의 과제를 보다 깊이 이해하고 이를 반복해 구성원에게 전달하고 논의하는 것이 무엇보다도 중요하다.