강한 회사를 만드는 인사전략

책을 열며

1장 인사전략
01 전략적 HR이란
02 HR 원칙
03 HR의 주요 트렌드 이슈
04 중장기 HR 전략 수립
05 HR 기능 간의 조정
06 HR 지표를 통한 중장기 경쟁력 관리
07 HR 영역별 갭 분석 모델과 항목
08 한국형 HR의 방향

2장 채용
01 우리는 적합한 인재를 뽑고 있는가
02 취업 키워드
03 인력 계획과 적정 인원 산정
04 채용 후 신입 사원들의 정착
05 면접관 교육
06 인턴 제도의 도입
07 경력 사원의 채용
08 채용 선진화 방안

3장 평가
01 평가 중심으로 바꿔라
02 평가 기준을 어떻게 수립할 것인가
03 평가 공정성 높이기
04 평가 후 면담
05 조직장의 역할
06 평가 피드백 방법

4장 보상
01 보상 제도의 변천 트렌드
02 보상의 종류와 통상 임금 이슈
03 직무 중심의 보상 시스템
04 임금 인상 어떻게 결정하나
05 임금 피크 제도
06 총액 인건비 중심의 보상 제도 운용
07 균등 보상과 차등 보상
08 단위 조직 인센티브 운영 방안

5장 육성
01 경력 개발 제도 운영 방안
02 저성장 시대 인재 육성 전략
03 신입 사원 조기 전력화 방안
04 HR 담당자의 역할과 경력 개발
05 핵심 인재 선발과 육성
06 핵심 직무 전문가 육성
07 10년 후 HRD를 위한 제언

6장 승진과 인력 운영
01 누구를 승진시킬 것인가
02 최근 승진 트렌드
03 승진 포인트 제도
04 승진의 이슈와 공정성
05 신규 임원과 팀장의 승진
06 인력 유형별 이동 계획

7장 노사
01 한국 기업의 노사 관계 변천과 시사점
02 토요타자동차 사례를 통해 본 노사 안정 성공 요인
03 삼성그룹 비노조 경영의 비결
04 생산적 노사 관계를 위한 다섯 가지 제언
05 파업 이후의 노사 관계
06 파업 후 복귀

8장 조직 문화
01 강한 조직 문화 구축 방안
02 조직 구성원 의식 조사
03 저성장 시대의 조직 문화
04 조직 활성화의 허와 실
05 단위 조직 병폐
06 커뮤니케이션 활성화
07 회의 문화 개선
08 세대 차이 극복을 위한 인식 전환과 조직 문화
09 핵심 가치 실천

9장 임원 관리
01 임원의 역할
02 임원의 선발과 유지 관리
03 임원 교육과 코칭
04 임원 리더십 평가
05 임원 인사 규정

10장 퇴직 관리
01 퇴직 관리 전략
02 저성과자 퇴직 유형
03 한계 인력 산정 기준과 관리 방안
04 한시적 명예퇴직
05 퇴직 프로세스 개선

2011년부터 대기업 HR 담당 임원, 대학교수, HR 전문 기관의 박사급 인력 50여 명이 모여 ‘한국형인사조직연구회’를 설립하였다. 우리나라에 맞는 우리만의 인사 제도를 찾아 전파하여 성과를 창출하자는 취지였다. 그래서 회원 회사와 국내 강한 중견 기업을 방문하여 우리 문화에 맞는 우리만의 인사 제도를 소개받고 있다.
하지만 우리에게 맞는 문화를 독자적으로 설계하기란 무척 어렵다. 특히 중견 기업은 CEO가 오너일 가능성이 높다. 오너가 있는 기업일수록 오너의 주장이 강한 편이다. CEO의 “이 교육이 정말 필요한 교육이냐?”는 말 한마디에 교육 과정이 통째로 사라지기도 한다. 직원 한 사람이 자신에게 인사하지 않았다는 이유로 전 임직원에게 예절 교육을 하기도 한다. 이런 회사일수록 CEO와 임원 계층 간 ‘소통 단절’이 심각하다.
기업은 무슨 일이 있더라도 성과를 창출해야 한다. 그것도 일회성 단기 성과가 아닌 지속적인 장기 성과를 창출해야 한다. 그러므로 소통 단절 문제를 해결하고 회사의 업의 특성과 임직원의 문화에 맞는 한국형 인사 제도를 실행해야만 한다. 한국형 인사는 크게 네 가지 방향에서 살펴볼 수 있다.
첫째, HR 전략을 중심으로 조직을 어떻게 이끄는가?
둘째, HR 영역의 제도 설계의 원칙, 기능 간의 연계, 현장에서의 실행을 어떻게 할 것인가?
셋째, 한국인의 속성을 이해하고 강?약점을 고려한 HR을 하고 있는가?
넷째, 문화의 특성은 무엇이며 버려야 할 문화, 계승?발전시켜야 할 문화, 도입해야 할 문화가 무엇인지를 알며 중장기 전략하에서 지속적으로 추진하는가?

뛰어난 인재를 뽑고 싶어하는 CEO의 마음은 간절하다. 그 심정이 채용 과정에 녹아드어야 한다. 최근 대기업 채용 경쟁률은 매우 높다. 채용 인원 대비 입사 지원자는 1:300이 훨씬 넘는다. 지원자들의 스펙을 보면 면접관조차 ‘내가 지금 자격으로 입사 지원서를 낸다면 합격할 수 있을까?’ 하는 생각이 들 정도로 화려하다.
서류 전형의 인?적성검사를 거쳐 면접까지 올라온 지원자들은 모의 면접 스터디로 단련되어 어떠한 상황에서도 당황하지 않고 자신감 넘치게 면접에 응한다. 면접관이 옥석을 가리기는 갈수록 어려워진다. 인원이 많고 면접 프로세스가 다양해지다 보니 채용 담당자도 제반 준비와 진행에 치이게 된다. 이런 과정에서 회사에 적합한 인재를 뽑는 것은 자연스럽게 면접관의 몫이 되어버린다. 이렇듯 업무에서 벗어나지 못하는 채용 담당자인 당신에게 CEO가 아래와 같이 질문하면 어떻게 대답하겠는가?

-우리 회사에 어떤 인재가 채용되어야 하는가?
-채용 담당자로서 당신의 역할은 무엇인가?
-채용 규모는 어떻게 결정하며, 왜 이 시점에 신입 사원을 뽑아야 하는가?
-인재 선발 프로세스는 원하는 인재를 선발하고 있는가?
-선발된 인재가 적합한 인재였다고 설명할 방법은 무엇인가?

보상은 조직 구성원들에게는 경제적으로는 생계의 원천이 된다. 또한 성과와 성취 등 만족감에도 많은 영향을 주고 직무 수행에도 중대한 영향을 끼친다. 기업 입장에서 보상은 인건비라는 가장 중요한 비용 중 하나인 동시에 조직 구성원들의 기술과 능력을 개발하기 위한 투자다. 저임금, 보상의 불공정성, 보상 체계 비공개 등 보상 불만족은 생산성의 저하, 고충 발생, 결근, 태업과 이직, 파업의 원인이 되기도 한다.
내가 A기업 인사팀에 근무할 때 일어난 일이다. 연말 소득 정산 평균 금액이 8,000만 원이 넘는 생산 현장의 계장으로부터 전화를 받았다. “왜 A라인 이 계장은 나와 똑같이 근무했는데 왜 나보다 이달 급여가 1,000원이 더 많으냐?”라는 항의전화였다. 동종 업계 대비 몇천만 원이 더 많은 것은 이슈가 되지 않는다. 나와 같은 일을 하는 사람과의 차이가 자존심으로 이어진다.