팀장님, 나를 방해하지 말아줘

1장 흔들리는 조직, 위험한 상사
특정부서에 계속 문제가 생기면 우선 ‘관리자’를 의심하라
오대리의 정신건강에 빨간불이 들어온 건 거의 김 부장 때문
위험한 부하직원 보다 위험한 상사가 더 많다
누가 ‘위험한 상사’인가?
다, 그렇게 시작하는 거야
몰지각하게 일삼는 갑질
위험한 상사는 무능한 사람이 아니다
함께 나누는 대신 일방적으로 쏟아 붓는 대화방식
무언가를 나눈다는 개념이 없다
부하직원을 상처 입히는 네 가지 유형의 상사들
더 무서운 것은 여러 성향이 섞인 복합형
‘지독한 우리 부장’은 어떤 유형일까?

2장 부하직원의 감정을 헤아리지 못한다 : 기계형
내 일을 방해하지 말아줘
규칙이라는 게 왜 있겠어?
내 일만 해도 정신이 없을 지경이야
내가 네 마음까지 챙겨야 해?
잠자는 사자의 발톱을 밟지 마
왜 사람들은 D차장의 지시를 듣지 않을까?
많이 안다고 해서 잘 가르치는 선생은 아니다
책상 정리상태로도 알 수 있다
주위의 시선 따위, 무슨 상관이야!
장황하게 변명을 늘어놓는다면
기대는 금물, 그는 변하지 않는다
자신에게 맞는 옷을 입는 것이 중요하다

3장 내 편 아니면 모두 적이다 : 격정형
전형적인 ‘갑질 상사’의 실상
사소한 한마디에 버럭 성질을 낸다
그는 왜 폭발한 걸까?
지나치게 감정적인 사람이 어떻게 상사가 될 수 있었을까?
한번 품은 분노와 원한은 절대 잊지 않는다
친구는 가까이 적은 더 가까이
불만은 ‘천일야화’ 수준
그래? 후회할 텐데, 내겐 SNS가 있거든!!
내 편 아니면 무조건 적이라는 단순한 세계관
만물의 척도는 ‘본인’이다
외유내강? 아님 말고
갑질 상사 감별사

4장 ‘나는 우수하다’고 과시한다 : 자기애형
스피커폰인 줄 알았는데
지상최대의 목표는 유능하다고 인정받는 것
나, 당신에게 감기 옮고 싶지 않아
좋은 것은 내 덕분 나쁜 것은 네 탓
슈퍼맨도 아니면서 슈퍼맨인 척하기
경고! 바쁜 게 자랑인 사람은 위험해요
자기가 싼 *은 자기가 치웁시다
세상엔 노력만으로 안 되는 일이 있다
부하직원의 공은 모두 내 덕분
나 같은 사람 있으면 나와 봐!
원래 그런 사람인걸

5장 부하직원은 출세의 도구일 뿐이다 : 모략형
가장 위험한 유형의 상사
중요한 건 나의 평판과 성과뿐
눈엣가시는 치워버리면 돼
부하직원의 약점을 최대한 활용한다
“싫으면 그만 둬!”
어떻게 하면 일을 그렇게 할 수 있어?
유능한 부하? 아니 장해물일 뿐이야
경영진과의 친밀도가 문제
부하직원은 기본적으로 부족하다는 인식
위험, 위험, 위험!!
360도 다면평가로도 모략형 상사가 발견되지 않는 이유
이직자가 속출하고, 회사는 엉망이 되고

6장 ‘위험한 상사’는 바뀔 수 있을까
‘위험한 상사’의 특성은 인간의 속마음
내가 왜 당신의 마음까지 책임져야 해?
이 세상의 중심에 ‘내’가 있어
우리 부장은 히딩크도 아니면서 늘 ‘아직 배가 고프다’래!
위험한 상사만 빠지면 직장은 안전한가
나만큼 타인도 존중하는 것에서 출발하기
행동양식이 바뀐 ‘위험한 상사’도 있다
위험한 상사를 안전한 상사로 : ‘감정의 토로’에서 ‘초점화’로
기계형 카운슬링 : 타인과의 관계형성을 목표로
격정형 카운슬링 : 감정조절은 어떻게 하는가
자기애형 카운슬링 : 자기중심주의에서 벗어나는 것부터
모략형 카운슬링 ① : 어떻게 본심을 말하게 할까
모략형 카운슬링 ② : 본인의 합리성에 호소한다
‘위험한 상사’를 끊임없이 만들어내는 ‘위험한 회사’

7장 ‘위험한 상사’를 만들지 않는 회사
인기기업, 유명기업은 ‘위험한 상사’가 적다?
‘왜 이 일을 하는가’를 계속 생각한다
위험한 상사를 배출하는 경직된 인사 시스템
인사평가나 개인역량평가라는 제도의 눈속임
집에서 새는 바가지가 밖에서는 안 새나?
인사(人事)가 만사(萬事)라는 진리
질 좋은 땅에서 질 좋은 곡식이 자란다
‘위험한 회사’의 ‘위험한 사람들’
당신으로부터 나온 것은 당신에게 돌아간다

그 부서가 담당한 업무가 극단적으로 힘들고, 어떤 의미에서 ‘블랙기업(근로자에게 불법, 편법적으로 비상식적인 노동을 강요하는 악덕기업을 일컫는 말)’과 같은 가혹한 직장환경 때문이라고 짐작하는 사람이 있을지도 모르겠다. 하지만 과도한 업무량과 장시간 노동이 직장 내 갈등의 주요 원인을 차지하지 않는다. 물론 정신적인 스트레스에 시달리는 사람들 중에는 숨 돌릴 틈도 없는 과도한 업무에 대한 부담, 성과를 내지 못한 자책감, 고객과의 관계 등으로 괴로워하는 사례가 적지 않다. 하지만 카운슬링을 하다보면, 일 자체에 대한 고민 이상으로 직장 내의 ‘인간관계’로 인해 스트레스를 받는 사람이 훨씬 더 많다는 사실을 깨닫게 된다.

그렇다면 본인에게 문제가 있는 것을 아는 상사가 위험할까? 아니면 알지 못하고 무의식적으로 부하직원을 괴롭히는 상사가 더 위험할까? 정답은 자신에게 문제가 있다는 걸 알면서도 부하직원을 괴롭히는 상사 쪽이다. 다시 말해 ‘일부의 예외’가 더욱 위험하다. 이 유형의 상사는 자신의 행위가 부하직원의 사기나 정신건강에 악영향을 끼칠 수 있다는 것을 인지하면서도 잘못이라고 느끼지 않기 때문이다. 어떤 의미에서는 문제의식의 결여라고 할 수 있다.

기계형 상사들에게 제일 많이 보이는 특징은 융통성이 없어서 주위와 마찰을 일으키기 쉽다는 점이다. 예를 들자면 중요한 프로젝트가 있어서 부서 전체가 회의를 한다고 생각해보자. 회의 중에 부하직원이 프로젝트의 개요를 설명하거나 혹은 다른 중요한 뭔가를 보고하고 있을 때, 자료의 쪽수가 틀렸다고 지적하거나 혹은 논의의 본질과 상관없는 사소한 일에 무작정 트집을 잡는 상사를 생각할 수 있다. 혹 당신의 주변에도 이런 상사가 존재하는가? 아니면 당신 스스로가 이런 상황을 연출한 적이 있는가? 그들에게 또 다른 특징도 있다. 업무를 추진하는 방법도 정해진 방식이 아니면 인정하려 하지 않는다. 어떤 목표를 놓고, 업무를 추진할 때 사람마다 조금씩 다른 방법이 있을 수도 있고, 혹 회사의 매뉴얼이 너무 오래되고 현실과 동떨어져 있는 경우도 있을 것이다. 그렇지만 ‘기계형’ 상사는 이런 여러 사정을 감안하지 않는다. 그들이 하는 말은 고작 ‘매뉴얼대로 해라’, ‘내가 말한 대로 해라’ 하는 등, 규정에서 벗어나는 것을 극도로 싫어한다.