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책 정보
· 분류 : 국내도서 > 경제경영 > 기업 경영 > 조직/인력/성과관리
· ISBN : 9791192381336
· 쪽수 : 364쪽
· 출판일 : 2023-02-24
책 소개
목차
저자 소개
들어가는 글
1장 ‘조직의 허브’ 팀장으로 나아가기
01 시작, 설렘과 두려움 사이의 선택
시작의 계기
두려움 속에서의 선택
팀장의 존재 가치
02 3가지 전환, 3I Shifts
정체성 전환(Identity Shift)
관계 전환(Interaction Shift)
영향력 전환(Influence Shift)
2장 관계의 시작, 감정
01 리더의 감정 체크인
리더의 외로움
진짜 하고 싶은 말
진짜 감정
02 팀원들의 감정 체크인
동기부여가 필요해 보이는 팀원
눈물을 쏟는 팀원
번아웃을 호소하는 팀원
팀장보다 연차가 높은 선배 팀원
팀의 정서
03 리더의 감정 관리
감정에서 벗어나서 감정을 바라보기
생생한 감정으로 살아가기
충분히 괜찮은 리더로 존재하기
3장 단단한 팀, 팀워크
01 회고로 단단해지기
회고 어떻게 시작해야 할까
첫 회고 주제, 무엇으로 잡으면 좋을까
언제 회고를 해야 할까
좋은 회고를 구분하는 법
회고, 그 자체를 회고하기
02 매일 더 단단해지기
매일의 대화 바꾸기
회의 바꾸기
03 단단해지기 위한 마인드셋
처음의 중요성
협업근육 기르기
4장 성장과 성과를 위한 대화, 피드백
01 피드백하는 리더의 현실적 어려움
시간 부족: 그래도 해야 하는 이유
먹히지 않는 피드백
02 일이 되게 하는 피드백
피드백의 종류
제대로 꽂히는 피드백을 위한 3가지 원칙
조직을 살리는 피드백 방법
03 성장을 위한 피드백
팀원의 성장을 위한 대화 모델
피드백에 부스터 달기
최악을 예방하는 피드백
04 리더를 위한 피드백
구성원에게 피드백 받는 팀장
다면진단을 통해 성장하기
05 피드백도 새로운 환경에 적응 중
비대면 근무시대: 피드백은 무엇이 달라졌을까?
5장 어떻게 해도 어려운 평가
01 평가가 달라졌어요
2백만 시간의 기업판 허례허식
일상이 된 평가
평가의 새로운 문법
의견 차이, 어디서 올까?
어려울수록 준비하라
지난 1년 동안 한 일을 알고 있어야 한다
02 평가면담 잘 활용하기
평가 독성 해독제, 면담
평가에 필요한 2가지 시간
사전 면담
결과 피드백 면담
평가 결과에 대해 수긍하지 않을 때
03 다면평가 잘 활용하기
리더는 나르시시스트일까?
자기 인식력에 대해
내가 나를 더 잘 알까, 남이 더 잘 알까?
다면평가 결과 해석하는 법
다면평가 결과 피드백하는 법
부록 1.평가 면담을 위한 5가지 질문 시스템
부록 2. 평가 면담을 위한 대화 기술
6장 함께 자라기, C-Player
01 어디에나 꼭 한 명쯤은 있는 우리 팀 구멍, C-Player
팀장의 아픈 손가락
누가 C-Player인가?
도대체 왜 C-Player가 되었을까?
02 C-Player의 유형
우리 팀 C-Player의 유형 구분
팀의 구멍에 대한 대처방안
C-Player관리 프로세스
03 C-Player 유형별 전략
유형 1. 사람은 좋은데 일은 대책이 없는 역량부족형
유형 2. 잘할 수 있는데 안 하는 동기부족형
유형 3. 일은 잘하는데 사사건건 문제를 일으키는 문제유발형
7장 나아가는 힘, 자기 자신
01 자기 이해(Self-understanding): 나는 당신과 다른 사람입니다
자기 확신의 함정에 빠졌을 때
내가 궁금합니다
나를 배워갑니다
02 수용(Embracement): 나 자신을 포용합니다
누군가의 거울이 되어주는 상상을 해봅니다
내가 누군가의 거울이 되어준다면
03 발견(Finding): 나는 셀프 리더와 만났습니다
나는 셀프 리더를 이렇게 발견했습니다
나는 셀프 리더와 함께 성장합니다
04 성장(Improvement): 나는 지금 리더입니다
나는 그때 리더가 되었습니다
나는 성장하는 리더입니다
05 성숙(Maturity): 나는 행복한 리더입니다
내가 꿈꾸는 리더의 모습을 상상해봅니다
행복한 리더가 되기 위해 당신을 생각합니다
마치는 글
저자소개
리뷰
책속에서
팀장이라는 보직을 앞에 두고 두려움을 느끼는 것은 당연합니다. 앞서 소개된 자기추천형, 기습지명형, 등떠밀려형 모두 정도의 차이는 있지만 두려움이 있습니다. 최근 ‘리더 포비아leader phobia’라는 현상이 조직의 이슈가 되고 있습니다. 리더 포비아는 ‘지도자 기피 현상’으로, 책임과 희생이 필요한 리더 직책을 꺼리는 현상입니다. 전문가들은 사회체계와 조직 구조가 전보다 투명해지면서 리더의 권한과 혜택은 줄어드는 반면, 책임은 그대로인 환경을 이유라고 분석합니다. 치열한 경쟁 속에서 자리 잡은 개인주의도 리더 포비아의 원인이라고 지적됩니다. 게다가 코로나19로 생활 패턴의 급격한 변화를 요구받고, AI와 VR, 메타버스 등의 빠른 기술 변화로 전과는 전혀 다른 세상이 온다는 기사를 매일 접하는 환경에서 우리 뇌는 두려움을 더 많이 감지하고 있습니다. 두려움이 커지는 환경 속에서 리더를 자처하는 것은 더 큰 용기가 필요합니다.
정체성이 명확하지 않은 상태에서 역량의 덫에 빠진 초보 팀장의 가장 흔한 실수는 마이크로 매니징입니다. 자신이 해왔던 방식을 그대로 팀원들에게 요구하고 모든 세부 사항을 직접 챙기지 않으면 불안해지기 때문입니다. 마이크로 매니징을 하면 리더는 새로운 역량을 개발할 시간도, 에너지도 없습니다. 그렇지만 실무를 잘 아는 것이 리더에게 불리한 것도, 좋은 팀장이 될 수 없는 것도 아닙니다.