스타트업처럼 생각하라

서문_ 실리콘밸리를 바꾼 혁명적인 프로젝트 관리법

1장 FBI는 왜 9.11테러를 눈치채지 못했을까
문제는 일하는 방식에 있다
쇠퇴하는 FBI를 부활시키다

2장 비효율과 낭비를 제거하다
로봇에서 영감을 얻다
낡은 방식을 버리다
일본 기업에게 배우다
망설임은 곧 죽음이다
일의 방식에서 삶의 도구로

3장 최고의 팀을 만들다
맥아더 장군의 마지막 연설
스스로 움직이는 조직
모든 기능을 수행하는 하나의 팀
이라크전을 빛내다
규모가 커질수록 효율은 떨어진다
리더이자 코치가 필요하다
사람을 비난하지 말라
위대함에 이르다

4장 시간에 대한 생각을 바꾸다
일정 주기로 진행상황을 점검하라
일일회의로 정보를 공유하라
복합기능팀으로 시간을 단축하다

5장 낭비는 사회에 대한 범죄다
한 번에 하나씩 하라
멀티태스킹을 하면 바보 된다
완수되지 못한 작업과 팔리지 못한 제품
처음 할 때 제대로 하라
초과근무는 일거리만 만든다
지나친 것은 부족함만 못하다
자연스러운 흐름에 도달하라

6장 현실을 계획하라
가치에 따라 우선순위를 정하라
상대적인 비교를 통한 추정
자연계가 찾아낸 황금비율
랜드연구소의 델파이 기법
포커카드계획 기법
업무 지시가 아니라 이야기 제시다
짧은 이야기를 활용하라
이야기가 충실할수록 목표 달성은 쉬워진다
스프린트 계획하기
팀의 속도를 파악하라

7장 행복감이 성과로 연결된다
행복이 성공을 이끈다
행복을 계량하라
모든 것을 투명하게 하라
행복을 중시하는 문화
거품을 걷어내라
오늘의 행복, 내일의 행복

8장 우선순위를 따져라
언제 무엇을 할 것인가
리더는 명령권자가 아니다
관찰, 판단, 결정, 행동
중요한 것이 우선이다
제품 출시를 앞당겨라
설계 변경에 대처하는 자세
리스크를 최소화하는 법
내일 당장 시작하라

9장 더 나은 세상을 위해
교육 현장을 개선하다
빈곤 퇴치에 활용되다
기득권 옹호 세력에 맞서다
일을 하는 가장 진보적인 방식
냉소주의의 반대편에 서다

부록_ 스크럼 방법론
주

프로젝트의 진행과정을 모든 사람이 쉽게 알아볼 수 있도록 도표로 정리한다는 것은 상당히 매력적인 일이다. 내가 알고 있는 기업들 가운데 상당수는 간트차트의 관리 그 자체를 매우 중요한 직무로 보고 있었다. 하지만 문제는 그토록 멋진 차트가 현장의 상황과는 언제나 큰 괴리가 있다는 점이다. 그리고 이러한 괴리를 인식하는 순간 경영자들은 간트차트 혹은 거기에 나타나 있는 계획을 버리는 선택을 하는 게 아니라, 프로젝트가 간트차트에 나타나 있는 대로 추진되고 있는 것처럼 보이기 위해 더 많은 사람을 채용하는 선택을 한다. 결과적으로는 상황을 속이기 위해 더 많은 비용을 지출하는 셈이다.
소비에트연방이 붕괴되기 직전인 1980년대에 소련 공산당의 정치국에서는 이와 같은 분위기가 극에 달해 있었다. 현장의 실상보다 보고서가 더 중요하게 취급됐고, 실상과 보고서 사이에 괴리가 발견되는 경우 문제는 보고서가 아니라 실상에 있다는 식으로 일이 귀결되곤 했다. 외부에서 바라보자면 참으로 이상한 모습인데도 버젓이 그런 일이 일어났다. 웨스트포인트 생도 시절에 내가 지냈던 생활관은 드와이트 아이젠하워 대통령이 생도 시절에 지냈던 생활관이었는데, 그곳에서 잠자리에 들 때마다 나는 ‘드와이트 아이젠하워가 잠을 자던 곳’이라는 문구가 적혀 있는 금속판을 보았다. 아이젠하워는 전투에는 계획이 중요하다는 생각을 갖고 있었지만, 일단 전투가 시작되면 계획은 전장의 연기 속으로 사라진다는 점도 잘 알고 있었다. 어쨌거나 전쟁을 승리로 이끌었던 그는 간트차트 같은 것은 사용하지 않았다.

나는 오랜 세월 동안 정상세포가 암세포로 변이되는 과정에서 무슨 일이 일어나는지에 관해 연구했다. 그 과정에서 시스템이론에 대해 많은 것을 배울 수 있었으며, 하나의 시스템이 안정적인 상태를 유지하는 시간은 매우 짧다는 것도 알게 됐다. 세포의 경우는 하나의 안정적인 상태에서 그다음의 안정적인 상태로 변이를 하게 된다. 이때 복잡한 적응시스템이 하나의 상태에서 다음의 상태로 변할 때 어떤 규칙을 적용받게 되고, 다음의 상태를 긍정적인 것으로 만들기 위해서는 어떻게 해야 하는지를 찾고자 했던 것이 내가 10년 가까이 연구한 주제였다.
사회생활을 하면서 나는 기업, 팀, 조직도 모두 복잡한 적응시스템이라는 것을 알게 됐다. 세포를 하나의 상태에서 다음의 상태로 변이시키는 규칙이 그대로 사람들의 조직에도 적용되고 있는 것이다. 세포를 변이시키기 위해서는 세포시스템에 에너지가 가해져야 한다. 처음 에너지가 가해지면 해당 시스템은 모든 것이 제멋대로 움직이며 질서가 없는 것처럼 보이는 카오스 상태가 된다. 마찬가지로 사람들로 이뤄진 조직을 변화시키기 위해 에너지를 가하면 해당 조직에 속한 사람들은 혼란에 빠져든다. 무슨 일이 일어나고 있는지 이해할 수 없고, 무엇을 해야 하는지 모르는 상태가 되는 것이다. 하지만 세포가 그러는 것처럼 사람들의 조직 역시 빠르게 다음의 안정적인 상태에 다다른다. 다만 문제는 새로운 상태가 그 이전의 상태보다 더 나은 것이냐 하는 점이다. 새로운 상태에 이른 세포는 정상세포인가, 아니면 암세포인가? 사람들의 조직을 더 생산적이고, 더 행복하고, 더 협력적이고, 더 즐겁고, 더 짜릿한 상태로 변이시킬 수 있는 규칙이라는 게 존재하며, 우리가 그것을 찾을 수 있는가?

브룩스는 자신의 로봇들에게는 흥미로운 점이 있다며, 로봇의 전원을 끄면 보행과 관련된 기존의 데이터가 모두 지워진다는 얘기를 했다. 기존의 보행정보가 데이터베이스화되는 게 아니라, 이 세상 자체가 데이터베이스라는 것이다. 브룩스의 로봇들은 전원을 켜는 순간 자기 주변의 모든 것을 새롭게 인식하고 반응하는데, 이는 어떤 새로운 환경 하에서도 보행기능을 수행할 수 있음을 의미한다. “한번 보여드릴게요.” 그는 나를 자신의 연구실로 데려갔다. 그곳에서 곤충형 로봇 하나를 골라 칩을 끼워 넣고 파워를 누르자 로봇에 전원이 들어오는 것이 보였다. 처음에 로봇은 머뭇거리고 더듬거리며 조금씩 발을 뗐는데, 그 모습이 마치 이 세상에 처음 태어나 걷기 위해 낑낑거리는 새끼사슴 같았다. 하지만 한 걸음씩 움직일 때마다 점점 더 안정적으로 걷게 됐고, 금세 보조를 맞추며 걷기 시작했다. 그리고 몇 분이 지나자 연구실 내부를 뛰어다닐 정도가 됐다.
그 로봇은 연구실 내부에 대한 데이터베이스를 갖고 있던 것도 아니고, 그 연구실에서 어떻게 움직여야 하는지에 대한 프로그래밍이 돼 있던 것도 아니었다. 대신 서로 다른 프로세서들이 저마다의 명령을 가장 적절한 방식으로 수행하고 있었던 것이다. 각각의 다리들은 복잡하게 생각을 한 게 아니라 저마다의 역할을 수행하며 움직였을 뿐이다. (…) 나는 브룩스에게 이렇게 물었다. “만약 사람들로 구성된 팀들이 저 로봇의 다리들처럼 움직일 수 있다면 어떨 것 같습니까? 로봇이 그러는 것처럼 스스로 판단하고 스스로 최적의 방식을 찾는다면 말입니다.” 그러자 그는 이렇게 대답했다. “글쎄요, 잘 모르겠습니다. 사람들로 구성된 팀들에 직접 적용해보는 게 어떨까요?”