기적의 회계

프롤로그
박리다매의 신화, 유니클로 성공에 숨어 있는 회계의 비밀

1장 매출 : 왜 소니는 막대한 매출을 올리고도 적자가 났을까?
두 창업가의 꿈
이익률이 낮은 상품, 취급해야 할까?
퍼센트 계산에 숨어 있는 함정
이익의 단순 계산의 속임수와 미스터리
고정비와 변동비에 발목 잡히다
고정비와 변동비 그리고 이익은 어떻게 창출될까?
안이한 가격 인하가 초래하는 것은?
소니의 적자는 경영자의 판단 착오일까? 또는 필연일까?
무거운 짐이 되어 버린 고정비와 기업이 안고 있는 비애
‘비성장 전략’의 함정
끝없는 복리 계산, ROA와 기업 활동
기업 활동의 진정한 모습, 또다시 두 사람이 만나게 되면?
살아남기 위해 계속 돈을 벌어야 하는 시대 속에서
요점 정리 - 이익의 패러독스

2장 이익 : 왜 파나소닉은 1만 개면 충분할 반도체를 100만 개나 살까?
우리 ‘여신’과 영업의 ‘귀재’
매출액을 늘리면 이익도 늘어날까?
변동비, 그것은 여신의 마음에 합당할까?
1만 개로도 충분한 제품을 100만 개를 주문한 이유
왜 ‘안정적 발주’가 값싼 상품을 만들까?
적자 사업을 그만두면 흑자가 될까?
‘너무 높은 목표’는 이익을 압박한다
판매량의 예측, 과연 그 실체는?
여신의 진정한 가르침
요점 정리 - 이익을 향상시키는 전략의 패러독스

3장 재고 : 왜 24시 편의점 도시락은 대량 폐기해야 이익을 낼까?
이익창출과 환경보존, 공존할 수 있을까?
초과 생산은 이익의 본질
초과 생산은 수익 창출의 필연적 결과
왜 보관하지 않고 버릴까?
초과 생산에 감춰진 또 다른 얼굴-반품
사랑스러운 이익은 블랙홀 속으로
손익계산서의 구조적 ‘결함’
지옥으로 가는 길은 언제나 세금투성이
재고로 보관하는 방법도 좋지만
왜 재고는 항상 안 맞을까?
그리고 새내기 사장은 황야를 향해 달려간다
요점 정리 - 이익과 초과 생산의 패러독스

4장 회전 : 유니클로, 박리다매의 성공신화
‘미세한 차이’로 사업의 승패가 갈린다
매출총이익이 높은 상품과 낮은 상품
단품 상품의 매출총이익의 성과가 전체 매출총이익의 성과와 일치할까?
매출총이익과 매출총이익률이 모두 높은 상품과 낮은 상품
구매량으로 승기를 잡다
구매 금액으로 승리를 확신하다
박리다매의 성공, 소량 판매의 몰락
염가 판매로 성공을 거둔 월마트
유니클로와 거북이의 기묘한 관계
유니클로의 염가 판매 전략의 이면에는
요점 정리 - 이익과 시간의 패러독스

5장 시간 : 어떻게 맥도날드는 ‘적자형 상품’인 어린이 세트로 이익을 극대화했을까?
이론과 현실은 다르다
적자와 흑자 사이에서
‘회수기간법’만으로 회사의 미래를 걸 수 있을까?
한 가지 기준과 상대적 기준
적자와 투자와 중독성 사이에서
투자 평가와 이익 평가에 대한 잘못된 생각 ① 순현재가치(NPV)
투자 평가와 이익 평가에 대한 잘못된 생각 ② 내부수익률(IRR)
‘이론상’의 평가는 정확할까?
‘장기적인 이익’의 본질이란?
숫자에 휘둘린 자의 말로-NPV와 IRR에 의한 평가 후
요점 정리 - 이익 평가의 패러독스

6장 특화 : 절대적 우위성을 포기해야 이익을 극대화할 수 있다는 발상의 전환
만화와 추리소설, 어느 쪽을 선택할까?
‘쓸모없는 사원’이 정말 있을까?
모두 ‘자신이 잘하는 분야’에서 일하는 것이 조직의 이익을 극대화하는 지름길이다
요점 정리 - 생산성과 원가절감의 패러독스

에필로그
성공, 우연인가 필연인가
동전의 앞면과 뒷면

장기적으로 구매 가격의 상승을 억제하려면 ‘같은 장소에서’, ‘많이’, ‘안정적으로’ 구매하는 것이 최선이라고 여겨져 왔다. 그러나 일정량밖에 필요 없는 물건을 어떻게 그 이상 많이 살 수 있단 말인가?
지금까지 기업이 실시해온 방법이란 기껏해야 사내의 수요를 조사하여 한꺼번에 사는 정도였다. 그러나 최근 새로운 조류가 등장했다. 바로 ‘집중 구매(일종의 공동 구매)’라는 것이다.
‘집중’은 두 가지 의미로 나뉜다.
1. 대기업 등, 지점이나 공장이 전국으로 흩어져 있어 공통 상품을 지금까지는 각자 구매하던 것을 본사 등이 수량을 집약하여 교섭하는 것.
2. 기업 간 장벽을 초월하여 복수의 회사의 수요를 한데 모아 특정 판매처에 특화하여 교섭하는 것.
이렇게 두 가지이다.
한 개 회사 또는 한 개 지점만으로는 그다지 수량을 모을 수 없어도 그 숫자가 많아지면 엄청난 수량이 된다는, 마치 ‘콜럼버스의 달걀’과 같은 발상의 전환이었다. 2의 사례와 같이 모회사가 자회사 분의 수량까지 함께 구매하는 방법으로 저렴한 구매 가격으로 인한 효과를 그룹 기업 전체로 퍼지도록 한 사례도 있다. 파나소닉, 소니, 히타치(日立), 도시바(東芝), 미쓰비시(三菱)를 비롯한 유명 제조회사가 최근에 모두 이 기법을 활용하고 있다. 또 소매업에서는, 식품 제조회사를 비롯해 서비스업에서는 포장재와 물류비까지 꽤 많은 대상에 사용하고 있다.
1만 개로도 충분한 것을 100만 개를 사서 그 저렴한 물품을 자회사 등에 분배한다. 이것이 바로 집중 구매 방식이다. 각종 필기도구와 복사 용지 등과 같은 사무용품 또는 간접재(생산재) 등으로부터 시작된 이 집중 구매도 현재는 반도체와 전력에 이르기까지 광범위해지고 있다.

이 시점에서 미타무라는 지극히 당연한 사실을 깨달았다. 만약 한 개에 100엔 하는 야키토리 한 개가 팔리지 않고 남았다고 가정하자. 그럼 소비자는 ‘가게 손실은 100엔.’이라고 생각할 것이 뻔하다. 하지만 그것은 잘못된 생각이다. 애초 야키토리가 팔리지 않고 재고로 남았을 때의 손실은 변동비에 속하는 금액에 지나지 않는다. 즉 20엔뿐이다. 2장에서도 몇 번에 걸쳐 설명했듯이, 고정비는 잘 팔려도 잘 팔리지 않아도 들어가는 비용이므로 실제로 손해를 보는 부분은 변동비에 속하는 금액뿐이다.
지금까지 미타무라는 손해를 보면 어쩌나, 환경친화적이 아니면 어쩌나 하는 걱정 때문에 하루에 1,000개 정도 팔릴지도 모를 야키토리를 혹여라도 재고가 생기지 않게 하려고 900개만 만들도록 했다. 물론 이 경우 야키토리 900개가 전부 다 팔릴 가능성은 상당히 높다. 아니, 가게 영업이 끝나기도 전에 야키토리가 동날 수도 있다.
그러나 여기까지 생각이 미치자, 미타무라는 ‘획득할 수 있었을 이익’을 획득하지 못했다는 사실을 깨닫게 됐다. 만약 야키토리를 900개가 아닌 1,000개를 만들었다면 아직 손님에게 판매할 수 있는 야키토리가 남아 있었다. 하지만 미타무라는 리스크를 너무 우려한 나머지 이익을 극대화할 기회를 놓쳐 버렸다.