영속 성장 기업의 비밀 6

서문: ‘스테잉 파워’의 원칙들

1장. 제품만이 아닌 플랫폼
원칙│개요│제품 vs 플랫폼│플랫폼 리더십의 개념│플랫폼 리더와 차세대 리더의 과제│경영자를 위한 교훈

2장. 제품만이 아닌 서비스
원칙│개요│서비스 회사와 제품 회사│서비스와 플랫폼 경쟁│소프트웨어 제품 사업│SaaS와 클라우드 컴퓨팅│경영자를 위한 교훈

3장. 전략만이 아닌 역량
원칙│개요│일본 자동차 산업│일본 VCR 업계│마이크로소프트의 ‘비결’│경영자를 위한 교훈

4장. 푸시만이 아닌 풀
원칙│개요│도요타: JIT 생산│마이크로소프트: 민첩한 제품 개발│경영자를 위한 교훈

5장. 규모만이 아닌 범위
원칙│개요│소프트웨어 공장│‘린’에서 멀티 프로젝트 관리로│경영자를 위한 교훈

6장. 능률만이 아닌 유연성
원칙│개요│생산 유연성│제품 개발의 유연성│전략과 창업의 유연성│경영자를 위한 교훈

결론: 개념과 연구의 힘

네트워크 효과의 가장 중요한 의미는 생태계 내에서 보완적인 혁신을 창출하거나 사용하는 외부 참여자가 많을수록 플랫폼(그리고 보완재)의 가치가 높아진다는 것이다. 직접적 혹은 간접적 네트워크 효과가 이루어지면 더 많은 유저가 플랫폼을 사용하고 더 많은 보완재가 생태계 안으로 들어오며 다시 더 많은 유저가 플랫폼과 새로운 보완재를 사용하는 식의 순환이 거의 끝없이 반복된다.

변화는 자동차 같은 다른 제조 업계에서 일어났다. 2000년 이후로 GM과 포드는 영업이익의 대부분, 때로는 전부를 직접적인 제품(자동차) 판매를 통해 창출했다. 하지만 이제는 점점 금융 서비스(대출 및 리스, 보험)를 통해 영업이익을 창출해가고 있다. 2001~2004년 GM이 특히 그러했다. 2005~2009년 그룹 전체는 무려 500억 달러의 손실을 기록했으나 금융 서비스 부문은 2007년에도 영업이익을 기록했다. 2001~2008년 GM은 자그마치 730억 달러의 손실을 기록했지만 금융 서비스 부문은 거의 190억 달러의 이익을 창출했다. 포드의 상황도 비슷했다.

도요타의 비결이 무엇인지에 관해서는 의견이 분분하다. 경험적 관찰과 이론적 설명을 결합하려다 보니 그런 것이다. 하지만 몇 가지 요인에 대해서는 의견이 일치하고 있다. 가장 중요한 요인은 고도로 안정적인 ‘메타 루틴〔기존의 루틴(규칙적인 작업)을 새로운 루틴으로 바꾸기 위한 표준화된 절차〕’이다. 이런 원칙은 문제해결을 원활하게 하고 비규칙적인 작업을 규칙적으로 만들어주었다. 또한 도요타는 생산 작업과 개선 작업의 작업자들을 정기적으로 교대시켰고, 새로운 기법을 도입하기 전에 검증하는 별도의 테스트 팀을 두는 식으로 작업을 나누었다. 도요타는 직원과 공급자들을 철저히 훈련시켰으며, 공급자들과 깊은 신뢰를 쌓아 다양한 작업을 맡겼다. 이런 조치 중 일부는 유연성을 크게 향상시켰으며 일부는 능률에 보탬이 되었다. 그리고 이 모든 조치는 운영 효율을 높여주었다.